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行銷與流通管理系
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洪儒瑤

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全部共 49則留言
09-29 00:02:馬華忠101167020 破解全球通訊新龍頭-華為的秘密讀後心得 「經濟學人」稱它是：歐美跨國公司的災難。以一個¥20,000創業開始，到2013年預計營收達到USD349億的中國本土公司，這期間公司的管理方針、業務推展、財務政策等，牽動著它的成長動能，撇開XY理論、鄉村包圍城市的策略，以財務管理的角度來審視，在它年營收達¥1億時，發現無論訂單即時交貨率、庫存週轉率均遠低於國際水準，而斷然導入IBM的管理制度，以「變」來體現企業的旺盛鬥志和活下去的生命力，而在產品技術研發上的投資也從不手軟，在財務平衡的最低準則下，投入大量研發能量，期望在未來獲取較原先投入更多的回報，所賺取的絕大部分淨利，均回饋給辛勞員工，不似其他企業只顧賺取短暫的豐盈收入，務實的財務管理規劃，讓真正付出的獲取豐饒的回報，這就是華為能夠站上全球頂尖500大企業的原因。 反觀台灣企業，經營者普遍採取短暫財策略，一方面要求業務人員不斷進行締結銷售，另一方面卻不肯進行企業投資，造成客戶滿意度不足、員工忠誠度不夠的惡性循環，難怪全台上百萬的中小企業，能夠生存超過5年的比率著實的低。 我們應該學習華為的經營理念，「生於憂患死於安樂」重新務實地經營企業，好好的從各個管理面向，確實改變企業本質，加強Domain Know How的傳承，這樣累積的軟實力，才有機會迎向更大的挑戰。
09-29 20:01:留言.對這樣一個很多國家都戒備、都指出它跟中國政府甚至軍方有聯繫的公司，美國國會當然會慎重對待，畢竟事關美國的國家安全，還有千千萬萬普通美國人的網路安全，也包括使用美國網路的中國異議人士的資訊安全，包括個人銀行資訊，網路信件等等。 美國國會報告不僅建議美國公司不要購買使用這兩家中國公司的電信網路設備，同時美國聯邦調查局已展開刑事調查，因中興涉嫌向伊朗出售違禁的美國電信設備。 美國國會的報告對華為和中興進入美國市場（更別說在美上市）構成重大打擊，甚至影響華為的全球生意。在美國國會報告發表後，新西蘭在野黨就要求該國政府調查華為在那裏的合作項目是否影響該國安全；加拿大政府也要調查華為，最後也可能拒絕華為進入該國市場。而華為70%的生意是在海外。 美國眾議院情報委員會的這份跨黨派的報告歷時11個月完成，顯示美國兩党在國家安全、警惕中共間諜滲透上態度謹慎、立場一致，並以先發制人的行動，防範美國網路領域被中共侵入。 這份報告等於向中共官方背景的公司發出一個警告，如替政府或軍方從事情報和間諜工作，至少會失去美國市場，而且經FBI調查證實後，美國也會像阿爾及利亞那樣，通過法院審判，給予懲罰。 這意味著，華為公司的解放軍退役軍官背景的總裁們，只有真正切斷和政府、軍方的密切關係，真正在商言商，才可能進入美國市場，成為經濟全球化的一員，甚至贏家。否則，華為在國際市場競爭中難以有所作為。 ..
09-29 21:08:林家逸 學號101167026 留言歐美企業的災難.最危險的對手為什麼世界都怕它?因為華為的創辦人任正非先生在短短26個年頭創造了全球企業都難以攀登的兩各歷史.在華為要把客戶服務做到透.就是華為勝出的關鍵他認為大部分公司會腐敗.就是因為員工把力氣花在討好主管而非思考客戶需求.把公司合員工的利益綁在一起工作二至三年.就具備配股分紅資格以一年月薪人民幣9千元加年終獎金約台幣75萬起跳也比台灣領22K的畢業生高將近兩倍.一塊餅大家分要活大家一起活讓員工在華維裡只想拼下去.砸下5年人民幣10億導入IBM西式管理奠定日後基礎.讓全世界有三分之一的人口在使用華為的服務經濟學人指出.華為已是電信業智慧財產權龍頭.有九成中國企業是靠內需打入市場旦華為靠技術創新能力反之台灣對技術人才不斷外移.而技術面出現斷層中國人才的培養及惜才愛才市值的台灣企業學習.中國的軟實力不容小覷.而台灣的危機.就是不斷掘起的新中國.
09-29 21:09:林家逸 學號101167026 留言歐美企業的災難.最危險的對手為什麼世界都怕它?因為華為的創辦人任正非先生在短短26個年頭創造了全球企業都難以攀登的兩各歷史.在華為要把客戶服務做到透.就是華為勝出的關鍵他認為大部分公司會腐敗.就是因為員工把力氣花在討好主管而非思考客戶需求.把公司合員工的利益綁在一起工作二至三年.就具備配股分紅資格以一年月薪人民幣9千元加年終獎金約台幣75萬起跳也比台灣領22K的畢業生高將近兩倍.一塊餅大家分要活大家一起活讓員工在華維裡只想拼下去.砸下5年人民幣10億導入IBM西式管理奠定日後基礎.讓全世界有三分之一的人口在使用華為的服務經濟學人指出.華為已是電信業智慧財產權龍頭.有九成中國企業是靠內需打入市場旦華為靠技術創新能力反之台灣對技術人才不斷外移.而技術面出現斷層中國人才的培養及惜才愛才市值的台灣企業學習.中國的軟實力不容小覷.而台灣的危機.就是不斷掘起的新中國.
09-29 23:35:姓名:王淑娟學號101167031 破解全球通訊新龍頭華為的秘密讀書心得 如果沒有華為西伯利亞的居民無法有收訊，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無法找人求救，接連你到世界任何地方一下飛機接通的訊號，背後都是華為的基站提供服務。華為成功的因素有以下幾點: ○1 華為，卻是靠技術創新能力，以及海外市場經營績效獲得今天的地位。當過去的通訊產業巨擘：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，它卻在過去十年間年年成長。 ○2華為提供員工良好的工作環境:走進建築物裡更令人驚訝，環境設計有如Villa般的員工訓練中心，博物館般的辦公室，美術館般的展示廳，以及三大洋、五大國料理的員工餐廳。一瞬間以為來到了美國矽谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個園區充滿了如大學城般活力與幹勁。 ○3華為成功的關鍵有兩項:和諧的員工關係: 華為的成功，許多人歸諸於中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是十五萬個華為員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅制度，九八．六％的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了一．四％，造就了華為式管理的向心力。 以客為尊: 把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華為，一個外派非洲的基礎工程師如果能幫公司服務好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達標的高階主管還要高。不只把員工與公司的利益綁在一起就連客戶也成為其生命共同體。 ○4把客戶的服務做到透，就是華為的勝出關鍵。華為可以一口氣送上1組12人的團隊，與客戶一起討論，研發出最適合的產品。以奮鬥者為本持續而艱苦的奮鬥著。華為的企業文化中，第一條就是「以客戶為中心」。「華為做為一家百分之百的民營企業，二十六年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，」 ○5華為的領導班子，都是一路從基層打上來，只要有戰攻，三十歲當領導人長幾十億美金的合同是常有的事。二○一一年，日本福島核災的恐怖威脅下，華為員工仍然展現了服務到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內就協助軟體銀行、E-mobile等客戶，搶通了三百多個基地台。自願前往日本協助的員工，甚至多到需要經過身體與心理素質篩選，夠強壯的人才能被派到現場。
09-30 00:05:101167002 李志雄 商業週刊 破解全球通訊新龍頭華為的秘密 讀後感 如何掌控世界，就從凝聚一間公司之向心力做起。華為創辦人任正非利用豐厚的獎酬分紅，使華為員工願意為公司盡一份心力，這麼無私大膽的舉動，受到了李瑞華大力的評價：「把餅做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾‧蓋茲比，也是有過之而無不及。」然而，任正非也放眼世界，注意到國外及偏遠地區的人民，提供了基地台的服務，如此細心的策劃，也只有任正非周全的去執行了！所以要成功其實不難，難在於眼光要放遠，不拘束於只想改變一個國家，而是一個地區、一個世界，並且分享其成果與合作夥伴，匯集更大更堅固的一份向心力。
09-30 00:13:中華進專企二甲 101167034 梁逸薇 華為雖然是民營企業，但卻不以組織收益排在優先，而將大部分的收益投入產品研發、員工紅利。優渥的分紅機制，形成無形的人員投資，留住人心，不只為公司創造更大的利潤，也降低人員流動率造成的損失。 高比例的產品研發預算，讓工程師更有想法去開發新產品，研發無後顧之憂，為公司為客戶創造更大的利益 創新的優退續聘機制，暢通升遷管道，不斷發想新思維讓企業在瞬息萬變的IT市場永續經營
09-30 01:39:進專企二甲101167057姜慧如 商業週刊1348破解全球通訊新龍頭華為的秘密-財管角度心得 以狹義財務管理定義分享→ 營運資金管理(短期資產+負債)： 1. 1994年代推出的「C&C08」大型程式控制交換機，之後逐漸佔據中國國內固定交換及接入網等通訊裝置市場佔有率，90年代末期已經與其他少數競爭對手共同佔有大部分市場佔有率。 2. 最主要的收入來源於電信商業務，同時也提供企業與個人使用的產品與服務。 3. 2001年後以中國為據點急速成長，搶進開發中國家通信設備市場，包含西伯利亞與非洲。 資本投資決策(長期資產+負債)： 1. 1992年轉貿易為自主研發，建立華為自有品牌。 2. 1998年砸下5年人民幣10億，導入IBM管理制度，奠定未來國際化基礎。 3. 著重創新技術與產品的研發能力，並積極布局專利授權，已成全球電信領域的智慧財產權龍頭。 4. 針對通訊產業電信商(其最大營收來源)主動研發出把三套標準整合在一個機台的設備，幫客戶省下50%的成本，卻也因此與客戶建立長久、互利且較難取代的合作關係。 資本結構： 1. 除了公司本身的盈餘，採不公開上市，以員工認股方式來募集資金。工商銀行、平安銀行、中國銀行、建設銀行四家銀行的深圳分行每年為他們提供數量不等的「個人助業貸款」，數額從幾萬到幾十萬元甚至更高，這些貸款一直被華為員工用於購買股票 2. 不同消息來源均指出，四家商業銀行總計為華為員工提供股票貸款高達上百億元，直到2011年被叫停 3. 擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應的公司凈資產增值部分，但沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售。在員工離開企業時，股票只能由華為控股工會回購。藉以維持股權結構的穩定。 股利政策： 1. 開放98.6%股權給員工，可享受分紅與股票增值的利潤，每年所獲得的淨利幾乎百分百配給股東。 2. 工作二至三年就具備配股資格，工資、獎金、分紅比例是相同的。隨年資與績效增長，獎金與分紅會大幅超過工資。等於把公司與員工的利益緊緊綁在一起，促使員工能為公司長遠的目標奮鬥，凝聚高度向心力與熱忱。 3. 1996與2007年兩次發起「集體辭職」，年資已超過8年的「沉澱層」自願辭職可獲得相對應的賠償金，若再重新聘用，原來的股份不變，但職位與年資以該年的績效來重新計算。一方面保全了資深者做股東的利益，一方面促進新陳代謝，讓更年輕、更有才能的人上來，擔當與其績效相符的職位。 4. 讓股利能更有效的配發在能為公司帶來更大效益的員工身上，以帶來更大效能。
09-30 10:50:進專企二甲101167001王錦芳破解全球通訊新龍頭-華為的秘密 股權： 員工98.6% 任正非：1.4% 　　華為是100%私有化公司，員工=股東即是老闆，公司盈餘扣除保留盈餘及下一年度的研發費用後，全部分給股東利益共享。華為股票並未有公開交易市場，員工離開公司，股份也需賣回給公司，股份不會外流，股份管理較公開發行公司單純。薪資及獎金與員工自身的付出掛勾，即使是工程師等職位某種程度上來說類似業務，向心力會較一般常聽到的知名科技公司內工程師只單純做份內的事情來的強上許多。 　　目前台灣的上市櫃及興櫃等公開發行公司，因有市場交易導致股權分散，員工分紅費用化等問題，員工分紅只能限制在一定範圍內，公司盈利需與非員工的股東分享，在固定薪獎的情況下，員工為公司付出心力及工作品質上有必要打上問號。 即使是非公開發行的公司，例如長春化工、養樂多等知名企業，也並未像華為的任正非一樣願意把股份慷慨地分給員工，上述的企業員工也是一般受薪階級，真正富有的還是只有董事長階層，不可能像華為的任總裁一樣。 　　要做到華為這樣的公司只能走私有化，在與金錢掛鉤的資本市場是相衝突的，像華為這樣的企業只有員工才能享受到耕耘的成果，我們局外人是不可能參與，但公開發行的上市櫃及興櫃企業中，也是有非常好的利基型產品及財務體質的公司可供我們投資，雖然無法投資到華為，但他提供了一個準則，願意與員工及股東分享公司獲利的公司領導人，才是一個好的投資標的，作為自己資產配置財富管理分配的一個選項。
09-30 21:36:101167010王靖閔  破解全球通訊新龍頭華為的秘密讀後心得  ＜經濟學人＞稱它是：「歐美跨國公司的災難」,＜時代＞雜誌稱它是：「所有電信產業巨頭最危險的競爭對手，」愛立信全球總裁衛斯伯說：「它是我們最尊敬的敵人，」思科執行長錢伯斯在回答華爾街日報提問的               時候說：「二十五年前我就知道我們最強的對手一定來自中國。」   這些話，都是形容一家神秘的中國企業，華為。   放眼世界五百強企業中，九成的中企業是靠原物料，中國內需市場等優勢擠入排行，但華為，卻是靠技術創新能力。   華為的企業文化中，第一條就是「以客戶為中心」。不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。   這句話說起來容易，事實上，「很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是衝突的。」   在任何一個華為值得鼓掌的關頭，任正非都是採取這種當頭棒喝的做法，讓每個華為人腦袋清醒，因為他也知道天道循環的道理，生與滅其實只在一線之間，唯有如此，華為的下一步，才能在充滿更多的挑戰中找到下一個驚喜。   
10-01 08:54:101167015溫村池 歐美跨國公司災難，電信產業巨頭最危險競爭對手，最尊敬對手等等，這些話都指向一家神秘中國企業華為。 要瞭解華為要從華為創辦人任正非在短短二十六年頭創造全球企業難以超越歷史。它的營收七成來自海外一百五十國家擁有五百多名客戶超過二十億人每天使用它的設備及服務，靠著技術創新能力，以及海外經營績效奠定今天的地位。 華為成功關鍵因素有兩項:員工關係，客戶關係。最支持任正非是十五萬員工，因為任正非用了中國企業史無前例的獎酬制度九十八.六的股票都歸員工所有，敢給把餅做大。敢給養出敢衝，敢拼，讓七萬員工把自己當老闆，拼命程度，直接反應在薪資收入上。 『要活大家一起活!』不只把員工與公司利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體，其企業文化第一條『以客戶為中心』客戶才是衣食父母。從客戶角度思考幫客戶省錢，客戶省錢可以用於其他投資，研發更新產品從消費端賺更多錢，回頭來跟你合作，雙方一起成長。 拼服務，『腦袋對著客戶，嚴禁討好上司』把一切『以客戶為中心』掛在嘴邊，像是已經植入了DNA中。口號人人會喊，判斷成功與否不能說一套做華為不只一致，還相呼應了不起的地方。而另外兩個文化『以奮鬥著為本，持續而艱苦的奮鬥著。』 組織再造，拼活化是華為立於不拜關鍵，格除元老級『障礙』七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝，去除組織黑洞。
10-01 10:58:101167025 林漢忠 商業週刊 破解全球通訊新龍頭華為的秘密 讀後感想 1987年9月，華為以「民間科技企業」身份獲深圳市工商局批准獲得註冊，註冊資本2.1萬元，員工14人，主要業務為代理中資控股的香港康力投資有限公司的HAX小型模擬交換機。成立早期代理小型程式控制交換機，在通訊裝置核心技術方面的第一次突破，是1994年推出的「C&C08」大型程式控制交換機，之後逐漸佔據國內固定交換及接入網等通訊裝置市場，市場佔有率逐漸擴大，至90年代末期已經在國內市場上與其他少數競爭對手共同佔有大部分市場佔有率。至2007年，華為在光傳輸網路、移動及固定交換網路、資料通訊網路幾大領域內擁有較強實力，並在全球電信市場與愛立信、阿爾卡特、思科等老牌通訊公司展開激烈競爭。華為創辦人任正非雖然是民營企業，但卻不以組織收益排在優先，而將大部分的收益投入產品研發、員工紅利，使華為員工願意為公司盡一份心力，這麼無私大膽的舉動，受到了李瑞華大力的評價：「把餅做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾‧蓋茲比，也是有過之而無不及。」1996與2007年兩次發起「集體辭職」，年資已超過8年的「沉澱層」自願辭職可獲得相對應的賠償金，若再重新聘用，原來的股份不變，但職位與年資以該年的績效來重新計算。一方面保全了資深者做股東的利益，一方面促進新陳代謝，讓更年輕、更有才能的人上來，擔當與其績效相符的職位。
10-01 12:39:王淑玲101167004 破解全球通訊新龍頭-華為的秘密 以財務管理觀點，讀後心得。讀完系列報導有幾點是令我印象特別深刻的例如.一九九六年與二零零七年華為發起「集體辭職｣的大運動兩次涉及的人數，都將近七千人，以二零零七年為例，年資八年以上員工，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣二十萬元起跳，辭職後如願繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算，這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數不會因此稍減，只要公司繼續成長獲利，依然可靠持股享受分紅。這種激進的作法，有別於其他企業，但此做法讓華為，保全了資深者作為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓年輕、有能力的人，上來擔當與績效相符的職務。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，他再一次靠「讓員工當老闆｣的原則跨過。其他例如在產品技術研發上的大筆投資、47%人力拚研發 、導入IBM的管理制度、 股權：員工98.6% 任正非：1.4% 、大學畢業起薪是富士康的3.1倍等…。當然更重要的是，他的企業理念----讓企業活下去是最大的動力，也因此華為是世界五百強企業，全球通訊產業龍頭。
10-01 12:39:王淑玲101167004 破解全球通訊新龍頭-華為的秘密 以財務管理觀點，讀後心得。讀完系列報導有幾點是令我印象特別深刻的例如.一九九六年與二零零七年華為發起「集體辭職｣的大運動兩次涉及的人數，都將近七千人，以二零零七年為例，年資八年以上員工，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣二十萬元起跳，辭職後如願繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算，這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數不會因此稍減，只要公司繼續成長獲利，依然可靠持股享受分紅。這種激進的作法，有別於其他企業，但此做法讓華為，保全了資深者作為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓年輕、有能力的人，上來擔當與績效相符的職務。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，他再一次靠「讓員工當老闆｣的原則跨過。其他例如在產品技術研發上的大筆投資、47%人力拚研發 、導入IBM的管理制度、 股權：員工98.6% 任正非：1.4% 、大學畢業起薪是富士康的3.1倍等…。當然更重要的是，他的企業理念----讓企業活下去是最大的動力，也因此華為是世界五百強企業，全球通訊產業龍頭。
10-01 12:39:王淑玲101167004 破解全球通訊新龍頭-華為的秘密 以財務管理觀點，讀後心得。讀完系列報導有幾點是令我印象特別深刻的例如.一九九六年與二零零七年華為發起「集體辭職｣的大運動兩次涉及的人數，都將近七千人，以二零零七年為例，年資八年以上員工，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣二十萬元起跳，辭職後如願繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算，這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數不會因此稍減，只要公司繼續成長獲利，依然可靠持股享受分紅。這種激進的作法，有別於其他企業，但此做法讓華為，保全了資深者作為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓年輕、有能力的人，上來擔當與績效相符的職務。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，他再一次靠「讓員工當老闆｣的原則跨過。其他例如在產品技術研發上的大筆投資、47%人力拚研發 、導入IBM的管理制度、 股權：員工98.6% 任正非：1.4% 、大學畢業起薪是富士康的3.1倍等…。當然更重要的是，他的企業理念----讓企業活下去是最大的動力，也因此華為是世界五百強企業，全球通訊產業龍頭。
10-01 12:39:王淑玲101167004 破解全球通訊新龍頭-華為的秘密 以財務管理觀點，讀後心得。讀完系列報導有幾點是令我印象特別深刻的例如.一九九六年與二零零七年華為發起「集體辭職｣的大運動兩次涉及的人數，都將近七千人，以二零零七年為例，年資八年以上員工，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣二十萬元起跳，辭職後如願繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算，這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數不會因此稍減，只要公司繼續成長獲利，依然可靠持股享受分紅。這種激進的作法，有別於其他企業，但此做法讓華為，保全了資深者作為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓年輕、有能力的人，上來擔當與績效相符的職務。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，他再一次靠「讓員工當老闆｣的原則跨過。其他例如在產品技術研發上的大筆投資、47%人力拚研發 、導入IBM的管理制度、 股權：員工98.6% 任正非：1.4% 、大學畢業起薪是富士康的3.1倍等…。當然更重要的是，他的企業理念----讓企業活下去是最大的動力，也因此華為是世界五百強企業，全球通訊產業龍頭。
10-01 12:39:王淑玲101167004 破解全球通訊新龍頭-華為的秘密 以財務管理觀點，讀後心得。讀完系列報導有幾點是令我印象特別深刻的例如.一九九六年與二零零七年華為發起「集體辭職｣的大運動兩次涉及的人數，都將近七千人，以二零零七年為例，年資八年以上員工，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣二十萬元起跳，辭職後如願繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算，這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數不會因此稍減，只要公司繼續成長獲利，依然可靠持股享受分紅。這種激進的作法，有別於其他企業，但此做法讓華為，保全了資深者作為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓年輕、有能力的人，上來擔當與績效相符的職務。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，他再一次靠「讓員工當老闆｣的原則跨過。其他例如在產品技術研發上的大筆投資、47%人力拚研發 、導入IBM的管理制度、 股權：員工98.6% 任正非：1.4% 、大學畢業起薪是富士康的3.1倍等…。當然更重要的是，他的企業理念----讓企業活下去是最大的動力，也因此華為是世界五百強企業，全球通訊產業龍頭。
10-01 12:40:王淑玲101167004 破解全球通訊新龍頭-華為的秘密 以財務管理觀點，讀後心得。讀完系列報導有幾點是令我印象特別深刻的例如.一九九六年與二零零七年華為發起「集體辭職｣的大運動兩次涉及的人數，都將近七千人，以二零零七年為例，年資八年以上員工，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣二十萬元起跳，辭職後如願繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算，這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數不會因此稍減，只要公司繼續成長獲利，依然可靠持股享受分紅。這種激進的作法，有別於其他企業，但此做法讓華為，保全了資深者作為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓年輕、有能力的人，上來擔當與績效相符的職務。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，他再一次靠「讓員工當老闆｣的原則跨過。其他例如在產品技術研發上的大筆投資、47%人力拚研發 、導入IBM的管理制度、 股權：員工98.6% 任正非：1.4% 、大學畢業起薪是富士康的3.1倍等…。當然更重要的是，他的企業理念----讓企業活下去是最大的動力，也因此華為是世界五百強企業，全球通訊產業龍頭。
10-01 19:07:黃如水101167011時代雜誌稱它為:「所有電信產業巨頭最危險的競爭對手」。華為之所以成功，我想不只是運氣，創辦人任正非的"三個字"影響很深。活下去是一件不容易的事，特別是華為公司可以在二十六年創造了全球企業都難以攀登的兩個歷史，就是因為任正非用了企業中史無前例的分紅制度，98.6%的股票歸員工，使員工可以同心協力的研發才能創造今天的華為。它的員工關係是很值得我們借鏡的，試想如果公司都是老闆級的員工，這公司還不會成功嗎，不只把員工為公司綁再一起，就連客戶也成為生命共同體。大部分公司會腐敗，就是員工把力氣花在討好主管，而非思老客戶需求。我想這是台灣很多公司可以檢討地方，記住幫公司賺錢的是員工和客戶，而非主管。這也是為什麼台灣的中小企業都很難生存超過10年，而華為卻可以用兩萬的錢創造今天電信產業的龍頭。
10-01 19:40:101167030 鍾至謙 破解全球通訊新龍頭華為的秘密 讀後感一個¥20,000創業開始，到2013年預計營收達到USD349億的中國本土公司，這期間公司的管理方針、業務推展、財務政策等，牽動著它的成長動能華為雖然是民營企業，但卻不以組織收益排在優先，而將大部分的收益投入產品研發、員工紅利。優渥的分紅機制，形成無形的人員投資，留住人心，不只為公司創造更大的利潤，也降低人員流動率造成的損失。華為的企業文化中，第一條就是「以客戶為中心」不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。這句話說起來容易，事實上，「很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是衝突的。 在任何一個華為值得鼓掌的關頭，任正非都是採取這種當頭棒喝的做法，讓每個華為人腦袋清醒，因為他也知道天道循環的道理，生與滅其實只在一線之間，唯有如此，華為的下一步，才能在充滿更多的挑戰中找到下一個驚喜。
10-01 19:49:101167037 杜令婕 破解全球通訊華為的秘密 讀後感 要瞭解華為要從華為創辦人任正非在短短二十六年頭創造全球企業難以超越歷史。它的營收七成來自海外一百五十國家擁有五百多名客戶超過二十億人每天使用它的設備及服務，靠著技術創新能力，以及海外經營績效奠定今天的地位。華為創辦人任正非雖然是民營企業，但卻不以組織收益排在優先，而將大部分的收益投入產品研發、員工紅利，使華為員工願意為公司盡一份心力， 在財務平衡的最低準則下，投入大量研發能量，期望在未來獲取較原先投入更多的回報，所賺取的絕大部分淨利，均回饋給辛勞員工，不似其他企業只顧賺取短暫的豐盈收入，務實的財務管理規劃，讓真正付出的獲取豐饒的回報，這就是華為能夠站上全球頂尖500大企業的原因。
10-01 23:07:101167017 涂耿維 破解全球通訊新龍頭華為的秘密 讀後感:華為 一個世界通訊新龍頭的成功，除了每年投入1500億的資金在新技術的研發與創新之外，每年營收有七成來自海外而非皆以國內市場為主的策略外。最大的成功點應該是來自於創辦人任正非成功的將一塊餅分給大家吃的理念，身為創辦人，個人只持有公司1.4%股份，其餘98.6%股份都是員工們的績效紅利，在這點上。就可以真正的讓員工做到以公司為家甚至當自己的老闆的用人最高境界，所以我個人認為，華為的成功再再證明了成功的企業家用人待人的哲學。
10-01 23:14:101167008 吳佳蓉 破解全球通訊新龍頭華為的秘密 讀後感:一個成功的企業，除了正確的用人制度外，不斷的創新與研發也是進步與獲利的關鍵。華為，每年投入超過1500億的資金在創新，這個數字，整整是台灣台積電的3.86倍，這驚人的倍率背後所潛藏的就是公司所能擁有的專利技術的數字，華為擁有三萬項的專利授權，其中有四成是國際標準組織或歐美國家的授權，這有代表了甚麼呢?這更代表著華為所擁有的技術是得到世界級的認可，所以經濟學人指出華為已是電信領域的智慧財產龍頭，這真的不是沒有依據亂說的。所以華為的成功，真的除了員工福利之外，技術創新力才是他一步一步邁向新龍頭的位置最大的因素。
10-02 02:30:學號101167052 高珮瑄 之前因為工作的關係,多少聽過有關於華為科技,但是當讀完這份周刊報導,發現才真的理解華為成功的原因, 或許是華為科技,掌握了現代人不可或缺的通訊需求,但是我想它成功的原因,包刮了...她對員工的態度,帶員工 也帶到員工的心,懂的體桖員工辛苦,員工只要願意努力工作,成就將顯現於獲利與薪水...,有些老闆 為了多賺點錢,要求努力員工多付出,卻不願意多付員工薪水,反而將它視為理所當然..;老闆教導員工, 讓客戶有賓至如歸的感受,願意花時間與心思在客戶身上,了解客戶需求,為客戶量身訂做...,做到感動服務 或許不管在哪個產業,一個人的態度與努力將會造就一個人的成功,讀完這篇報導,我真的了解到成功背後的努力!!!
10-02 12:33:學號101167068 黃金源 華為的崛起應是年輕人有創新觀念,獨到的思維,放膽去執行,以致有今日的局面, 我們不禁要為這些年輕人喝采鼓勵 這也證明,只要有心努力,肯去突破做任何事情都能有結果的,且夢想也會實現了!
10-02 13:11:學號101167068黃金源 我們要努力學習華為的精神,有機會就可以成功!! 所以我現在一直鼓勵年輕人,自己也努力去嘗試,放膽去實現自己的夢想,不要讓自己後悔當初為什麼不去嘗試!! 只有努力才是成功之道,成功之後也不能忘本,要保有原來的態度與原則,才算是真正的成功!!
10-02 20:25:閱讀這篇報導之後感覺華為的成功.乃是我們華人之光.他知成功確實有很多值得我們學習及效仿的地方二十六個年頭創造了全球企業都確以攀登的歷史.他的企業為什麼會成功.確實有些持有的優點,應先她很注重設計環境,它的技術研發能力超過一般人對其公司的向心力大家努力研發成為電信領域智慧財產權之龍頭 還有該公司的特長是留住人才如何留住呢就是肯給把股權開放給員工五年所賺取的淨利幾乎是白分之百的分配給股東不只把員工與公司的利益綁再一起就連客戶也成為其生命的共同體要活大家一起活成一共同信念再則是拚服務想盡辦法服務好客戶讓客戶願意長期與之合作形成一個正向循環 華為公司的總裁任正飛天天思考的都是失敗20年只想一件事情如何活下去 種種危機意思中,不拚就活不下去成為每一個員工的唯一信念 公司在成功之後,也敢求援 並選在順風時轉型,接受新思維,求改革在整個制度下 訓練公司領導人材因為怕失敗要不斷思考以及預測未來的發展為與綢繆由此我們認知華為公司的成功之道若能習得其精隨 必能對自己受益良多
10-02 21:01:學號：101167003 姓名：李博程 任正非的共享思維同樣極為可貴任正非是一個不自私的人。華為的發展如此迅猛，按照他自己的認識，與他的不自私關係極大。任正非對“財”看得比較淡，他不像有些老闆，公司賺錢了，先把自己口袋放滿。他覺得賺錢了，先要大家分，大家都有份，因此別人更加願意跟他幹。而從中國企業發展的歷史看，有理由相信員工自己持股或管理層持股會發展得更好。歸根結底，企業發展的最根本問題還是“為誰而戰”的問題。 “願景”就是企業的宗旨，也可以說是企業的一個階段性目標。願景的設置要合理，既不能太不切實際，又不能目標過低，前者會導致員工缺乏實現目標的信心，後者則達不到振奮士氣、鼓舞鬥志的目的。在某些時候，遠大的目標更容易讓員工產生榮耀感，從而更有助於激發員工的鬥志。 願景的表達要簡單、具體，要盡可能讓員工充分理解企業願景，如果表達過於模糊，容易導致員工產生厭煩甚至是抵觸的情緒。任正非給華為人定下了一個比較適中的目標，激勵員工奮鬥。華為的經驗說明，無論企業規模多小，也一定要有崇高而遠大的目標，只有不僅僅為錢奮鬥的企業，才能讓員工一直充滿鬥志。 任正非的商業思想中滲透著濃濃的危機意識:“10多年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10多年，失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”這種危機感並沒有摧垮華為員工的信心，反而讓華為走過無數險灘暗礁，使華為從一家民營小公司成長為全球第二大網絡設備供應商。
10-02 21:01:華為去年的研發支出1500億元,47%的人力用在研發,表示這是一家專注於本業競爭力的公司,從企業經營角度,產品競爭力及成本是最重要的兩項,去賺取盈利.台灣企業大多都是從降低成本為主,鴻海則是標竿,但忽略了樹立產品門檻,讓競爭者無法跨入才是真正的獲利來源放眼世界級的企業,接是以創新技術來樹立門檻,像是IBM,臉書.....等,當然只專注技術層面而不控制成本,失敗的企業更是多,所以在兩者中取得平衡是另一個更重要的課題,畢竟現金流入>現金流出才能讓一家企業長存.
10-02 21:01:學號：101167003 姓名：李博程 任正非的共享思維同樣極為可貴任正非是一個不自私的人。華為的發展如此迅猛，按照他自己的認識，與他的不自私關係極大。任正非對“財”看得比較淡，他不像有些老闆，公司賺錢了，先把自己口袋放滿。他覺得賺錢了，先要大家分，大家都有份，因此別人更加願意跟他幹。而從中國企業發展的歷史看，有理由相信員工自己持股或管理層持股會發展得更好。歸根結底，企業發展的最根本問題還是“為誰而戰”的問題。 “願景”就是企業的宗旨，也可以說是企業的一個階段性目標。願景的設置要合理，既不能太不切實際，又不能目標過低，前者會導致員工缺乏實現目標的信心，後者則達不到振奮士氣、鼓舞鬥志的目的。在某些時候，遠大的目標更容易讓員工產生榮耀感，從而更有助於激發員工的鬥志。 願景的表達要簡單、具體，要盡可能讓員工充分理解企業願景，如果表達過於模糊，容易導致員工產生厭煩甚至是抵觸的情緒。任正非給華為人定下了一個比較適中的目標，激勵員工奮鬥。華為的經驗說明，無論企業規模多小，也一定要有崇高而遠大的目標，只有不僅僅為錢奮鬥的企業，才能讓員工一直充滿鬥志。 任正非的商業思想中滲透著濃濃的危機意識:“10多年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10多年，失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”這種危機感並沒有摧垮華為員工的信心，反而讓華為走過無數險灘暗礁，使華為從一家民營小公司成長為全球第二大網絡設備供應商。
10-02 21:05:商業週刊 破解全球通訊新龍頭華為的秘密 讀後感想:思科執行長錢伯斯曾說過,25年前我就知道最強的對手一定來自中國.沒錯,任正飛的華為公司在短短的26年創造了全球企業都難以達成的的歷史.用兩萬元創業,用自己的理念活下去,創造今天的華為.我想那值得我們借鏡的.看他的分紅制度98.6%都歸員工,使得員工都肯為公司賣力研發,再以客戶為尊,思考客戶需求,造成今天從非洲到歐洲150國都靠它通訊. 而且任正飛在公司順風的時候,不怕壓力,大刀闊斧為公司做了兩次新陳代謝,幫公司找更適合的人才,我想這是很多老闆都不願意做的事.因為一個領死薪水的員工是不可能主動去幫客戶想出創新的解決方案,所以任正非懂得員工的心,也懂得找出公司的病毒,這是很多企業老闆可以學習的地方.因為一間公司不只要把公司員工和利益綁再一起,就連客戶也要成為生命共同體.反之看看台灣的中小企業,很少都可以存活超過五~十年,為什麼呢?我想從華為就可以得知一些蛛絲馬跡,除了良好的分紅制度,營造員工向心力,還要有逆境中求生存,順境中求改變,以客戶利益為主,這是很多公司做不到的,口號人人會喊,但是華為是真的落實,因為它的文化是活的,不是死的.判斷一家公司的成功與否,要看它的潛規則與顯規則是否一致不能說一套做一套,華為不只一致,還相呼應,這是它最了不起的地方.
10-02 21:08:閱讀完這篇報導: 是中國一家生產銷售通訊裝置的民營公司，總部位於廣東省深圳市。華為於1987年註冊成立，產品主要涉及通訊網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和資料通訊網路及無線終端產品，為世界各地通訊運營商及專業網路擁有者提供硬體裝置、軟體、服務和解決方案。華為在2012年營業額為2202億元人民幣，以微弱差距位列愛立信之後，繼續保持世界第二大電信裝置製造商的位置。根據2012年第四季度統計，華為是世界第六大手機製造商，第三大智慧型手機製造商華為成功地方有很多我們國人需要學習的地方華為總裁不僅把員工的抓住更把客戶的心抓住他不在乎失敗月是失敗他的心越是更加努力如何化解這個難題不僅沒有讓員工感到老闆想退縮感覺反而更想往上爬激起員工的鬥志好幾次失敗並沒有打敗他反而越挫越勇更是拼命把整個團隊從新調整改變環境,整個制度也重新規劃,重新訓練精英人才對未來有一個好的發展讓客戶也能接受一個團隊的效率和發展的情況
10-02 21:09:閱讀完這篇報導: 是中國一家生產銷售通訊裝置的民營公司，總部位於廣東省深圳市。華為於1987年註冊成立，產品主要涉及通訊網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和資料通訊網路及無線終端產品，為世界各地通訊運營商及專業網路擁有者提供硬體裝置、軟體、服務和解決方案。華為在2012年營業額為2202億元人民幣，以微弱差距位列愛立信之後，繼續保持世界第二大電信裝置製造商的位置。根據2012年第四季度統計，華為是世界第六大手機製造商，第三大智慧型手機製造商華為成功地方有很多我們國人需要學習的地方華為總裁不僅把員工的抓住更把客戶的心抓住他不在乎失敗月是失敗他的心越是更加努力如何化解這個難題不僅沒有讓員工感到老闆想退縮感覺反而更想往上爬激起員工的鬥志好幾次失敗並沒有打敗他反而越挫越勇更是拼命把整個團隊從新調整改變環境,整個制度也重新規劃,重新訓練精英人才對未來有一個好的發展讓客戶也能接受一個團隊的效率和發展的情況
10-02 21:24:學號:101167016 姓名:吳若綺 2003年，全球最大網路設備公司思科（Cisco）在美國控告華為侵犯智慧財產權，起訴書多達70頁，賠償金額是個會讓華為從此從地球上消失的天文數字。 一個產業龍頭向當時才冒出頭的華為宣戰，道理很簡單，意識到華為技術、價格雙雙產生威脅之下，如果不剷除，將會是可怕的後患。思科的眼光很精準，華為的確在十年後成為如芒刺在背的對手。 「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣，才存活了十年。」說這話的，是世界五百強企業、全球通訊產業界龍頭，華為創辦人任正非。
10-02 22:18:蘇素萍 101167023 全球最大通訊設備新霸主唯一官方版企業傳記，完整揭露：不可思議的狼文化企業──華為技術顛覆常識的經營哲學家──任正非 　　 《經濟學人》稱它是：「歐美跨國公司的災難」，《時代》雜誌稱它是：「所有電信產業巨頭最危險的競爭對手」， 愛立信全球總裁衛斯伯（Hans Vestberg）說：「他是我們最尊敬的敵人」，思科執行長錢伯斯（John Chembers）在回答華爾街日報提問的時候說：「25年前我就知道我們最強的對手一定來自中國。」 1957年生，當過農民，造紙廠工人，1978年考入漢中師範學院（陝西理工學院）漢語言文學系，1982年畢業之後， 30年之間，斷斷續續在西北師範大學等院校研修心理學、管理學等專業，2009年獲新加坡國立大學工商管理碩士學位。 曾任大學講師，學報編輯，創辦《投資與合作》雜誌，任總編輯；創立廣告公司、影視公司、文化出版公司、傳媒投資公司等；現任北京無限訊奇資訊技術有限公司董事、北京山石網科技術有限公司等企業的董事， 國內外多家投資類技術類公司高級顧問，以及華為公司顧問。 華為的密秘武器灰度是一種境界寬容別人，寬容自己摒棄「帝王情結」，聚攏人才「合二為一」，反對「一分為二」這些灰，那些黑白 自我批判 「林志玲很美」的背後隱喻公司付的錢太多了，不一定能持續恐懼推動自我批判沒有自我批判，就沒有華為「EMT自律宣言」比對手更像對手 下一個倒下的 會不會是華為？亂中求治，治中求亂企業就是不斷戰勝危機時時保持饑餓感的團隊「黑與白是哲學上的假設」不要混淆經營與管理創新就是在消滅自己任何組織都是正反並存
10-02 22:52:陳芊雅 101167021 在2002年左右，華為在美國也收購了幾家小的技術公司，當時的收購非常順利。但為什麽現在卻變得非常曲折了？因為那時候的華為還是一個不為美國主流社會關註的小公司，美國同行還沒將華為當作自己的對手。今天的華為，已經躍居世界行業第二，美國當然會非常慎重對待了。 　　除了上述文化背景的因素外，可能阻止華為在美收購的因素還有另外幾個：美國本土的商業機構——華為的競爭對手，如思科等等，眼看華為打到了自家門口，不采取一些措施顯然是不明智的。這是商業層面的競爭；其次，是美國復雜而嚴謹的法律體系。美國對海外資本在本國的收購非常謹慎，尤其是對於一些比較敏感的、科技含量高的行業和公司，即使非常小的收購，也會動用大量人力物力反復論證，詳細核查，一旦覺得可能對美國利益造成損害，或者潛在損害，就有可能投反對票；第三，政治層面，美國兩黨的鬥爭非常激烈，執政黨都不希望在自己任上犯錯，尤其是在對待中美關系這個異常敏感的問題上。即使商業和法律層面找不出阻止華為收購美國公司的理由，但如果出於保守的心理，也會投反對票。 　　因此，上述收購是華為一家公司與美國龐大的商業體系的較力，是華為的商業行為與美國復雜的政治關系的比拼。在華為明顯處於弱勢的情況下，收購失敗是必然的。
10-02 23:00:蔡沂蒨 101167061 華為要放棄一直引以為豪的“全員持股”，大力稀釋華為自己人持股的比例。這對於華為來說，顯然是個巨大挑戰。 顯然，要做到上述設想，華為就必須修正任正非在20年前提出的華為的發展動力和文化基礎。任正非曾經主張——“用建立在國家文化基礎上的企業文化，粘合全體員工， 集體奮鬥，為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己與家人的幸福而不懈努力”。這裏，任正非將國家利益、民族使命作為激勵華為人奮鬥的動力源(600405,股吧)之一。 在當時，華為要在列強林立的中國電信市場立足，要從列強手裏搶市場份額，弱小的華為打民族牌是必須而有效的。 如今要思考的是：當年的提法如今還適宜否？20年後的今天，華為已經成為行業全球排名第二的大公司，要決戰全球市場，如果再繼續高調地打民族牌、國家牌，會適得其反，或許會被人誤讀為大國沙文主義。 此外，華為必須盡快建立由熟悉各個國家法律框架、並購規範的律師、會計師等組成的顧問團隊，為華為的跨國並購、海外擴張提供切實可行的咨詢建議、風險評估。 另外，華為要盡快到海外上市，最好是在美國、新加坡、倫敦、香港等世界多個證交所都上市。由於華為規模較大，因此最好分拆上市。上市一是可以募集到美金、英鎊等外幣 （從這個意義上看，華為在國內上市的必要性很小，但可以成為兌現員工激勵的很好途徑），支撐華為海外擴張，同時可以大大提升華為在當地的品牌影響力，增加華為透明度，讓世界主流電信市場更加信任華為，掃除華為進入當地市場的諸多障礙。
10-03 13:20:101167006 曹筱翎 1348期商業週刊-破解全球通訊新龍頭華為的秘密，讀後心得： 華為創辦人任正非為解放軍出身，帶有相當重的軍僚色彩，背後有著完全政府勢力投入進行研發，銜著技術研發能力與環境並重金招纜全球指標性通訊電信公司人才，將軟、硬體逐步到位。以低價格策略向歐洲、中國地區為版圖邁進，提供差異性服務區隔市場：例如為電信業主量身訂作規劃所需的參數與創造出穩定傳輸品質，深入業主需求來建立信賴感並長期合作。將信賴感與共享文化，實際落實員工與客戶為重的文化，長期佈局下來敢衝個性衝出世界版圖。
10-03 13:21:肯給：養出最拼團隊，有員工一年就拿600萬股利。 拼服務，腦袋對著客戶，屁股對著領導。 拼活化，革除元老級障礙，七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝，幫助制度健康。 理論常說：要以創業者的角度思考，可實際上薪資帳戶卻是打工仔的金額，該如何平衡？本身是業務人員，華為的制度是令人嚮往的，能真正激勵到肯衝敢拼的人，制度不僵化，員工戰鬥力高，再困難的工作環境或是CASE，都能吸引到願意表現的人，對客戶的服務就更為落實，所以與員工願意分享的人，格局才能做大，做到永續經營，創造出老闆員工客戶三贏的局面。
10-03 13:22:肯給：養出最拼團隊，有員工一年就拿600萬股利。 拼服務，腦袋對著客戶，屁股對著領導。 拼活化，革除元老級障礙，七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝，幫助制度健康。 理論常說：要以創業者的角度思考，可實際上薪資帳戶卻是打工仔的金額，該如何平衡？本身是業務人員，華為的制度是令人嚮往的，能真正激勵到肯衝敢拼的人，制度不僵化，員工戰鬥力高，再困難的工作環境或是CASE，都能吸引到願意表現的人，對客戶的服務就更為落實，所以與員工願意分享的人，格局才能做大，做到永續經營，創造出老闆員工客戶三贏的局面。
10-03 13:22:補上學號資料：101167012楊傳苓
10-03 19:07:破解全球通訊新龍頭華為的秘密 讀後感:一個成功的企業，除了正確的用人制度外，不斷的創新與研發也是進步與獲利的關鍵。華為，每年投入超過1500億的資金在創新，這個數字，整整是台灣台積電的3.86倍，這驚人的倍率背後所潛藏的就是公司所能擁有的專利技術的數字，華為擁有三萬項的專利授權，其中有四成是國際標準組織或歐美國家的授權，這有代表了甚麼呢? 願景的設置要合理，既不能太不切實際，又不能目標過低，前者會導致員工缺乏實現目標的信心，後者則達不到振奮士氣、鼓舞鬥志的目的。在某些時候，遠大的目標更容易讓員工產生榮耀感，從而更有助於激發員工的鬥志。願景的表達要簡單、具體，要盡可能讓員工充分理解企業願景，如果表達過於模糊，容易導致員工產生厭煩甚至是抵觸的情緒。 華為在2012年營業額為2202億元人民幣，以微弱差距位列愛立信之後，繼續保持世界第二大電信裝置製造商的位置 本身是業務人員，華為的制度是令人嚮往的，能真正激勵到肯衝敢拼的人，制度不僵化，員工戰鬥力高，再困難的工作環境或是CASE，都能吸引到願意表現的人，對客戶的服務就更為落實，所以與員工願意分享的人，格局才能做大，做到永續經營，創造出老闆員工客戶三贏的局面。
10-03 19:08:補上學號101167024 蘇淑馨
10-03 20:23: 之前就聽過華為(HUAWEI)這家公司的名字及產品，當下覺得他的手機頗有潛力，可以做出6.18mm的超薄手機，而且在大陸市場相當火紅，在讀完本篇文章後，才知道原來華為在通訊界這麼知名，而創辦人任正菲先生的思維及他的管理模式，讓我受益匪淺。 1987年成立華為公司至今，過程艱辛也戰戰兢兢，任先生堅持著「要活大家一起活」的信念，堅持不上市也要把利益都歸給大家，讓大家一起奮鬥一起共享， 也讓公司凝聚一股很大的向心力，而任先生的管理方式也令我非常敬佩，他要員工「腦袋對著客戶，屁股對著領導」，讓員工以客戶為主，把心思花在客戶上，這是很少企業主管能有的思維模式。 中國解放軍退伍的任先生，公司初期因搶佔市佔率，在軍中學到的「從鄉村包圍都市」應用在商場上，自身投入這如戰場般的商場，告訴自己「不要臉才能進步」，在學習中成長，才成就了今天的華為，也在順風中求轉型，向IBM大企業學習管理理念；胸襟開闊的他，能夠包容員工的錯誤，這也是令我非常佩服的一點；也肯讓底下的員工去做，讓底下的員工能夠更多機會去學習，這點讓身為軍中幹部的我有很大的體認，因為領導者如果什麼事情都自己來，底下的人根本沒機會成長。 看完了這篇文章，讓我也在部隊中身為領導者的我有很大的感觸，公司營運的成敗完全就在於領導者的決策，如今華為公司有這樣的成就也是無可厚非，不過我也該向任先生學習寬闊的胸襟，謙虛的美德，還有時事求新求變的反應及好還要更好的野心，當然還有一點就是要有危機意識的心態，時時刻刻提醒著自己，才能更加自我提升，企業更進步。 101167032林煥杰
10-03 20:58:留言...
10-03 20:59:學號:101167007 華為創辦人任正非使用了中國企業史無前例的獎酬分紅制度造就華為式管理的向心力,他塑造華為的狼文化卻不貪婪,一直強調的是:(華為沒有成功,只有成長),讓華為成為全中國做國際化企業.
10-03 23:28:程紀華.學號101167013. 記得不久前，吵得沸沸揚揚甚至震驚科技業的新聞─hTC的副總涉嫌洩漏商業機密，同時被老闆提告。同樣是手機通訊相關的產業，兩者相形，不同的老闆、不同的員工、不同的制度，造就出截然不同的結果。 曾經有間連鎖飲料店的老闆，上節目這樣分享：「第一天在家門口試賣飲料，只賣了三杯；找到了金店面之後，生意興隆，第二、三家分店也陸陸續續成立，但到了第四家店卻怎麼也開不起來。」於是他反省思考，「若能讓員工當老闆，結果是不是會不一樣？」不久後，他讓分店店長入股配息，果然成功了。 懂得與員工分享，是多數老闆成功的關鍵。我們都知道的是，帶領員工的原則應該是要「帶人也帶心」，但說起來容易做的難。當一間公司的老闆懂得與員工一起努力、一起分享、一起同進退時，公司的成敗就不再只是金字塔上那些人的事，而是與金字塔裡的每個人都息息相關，因為每個人都是自己的老闆，所做的事都可能影響自己的成敗。就像父母從小教導小孩，要學會對自己負責；一個成功的經營者，會讓員工體認到，當下的作為不只可能關係到公司的成長與衰退，也關係到自己。種種實例，都值得我們學習並做為借鏡。
10-03 23:35:學號101167029 張立陵 破解全球通訊新龍頭華為的秘密 讀完這篇報導,了解天時地利人和都是成功的關鍵!!! 華為科技在成功之後仍然努力,沒有因為成功就放棄 反而更努力學習,更努力了解客戶需求,找尋更有效方法, 任何一個步驟都是成功的關鍵!! 沒有放過任何機會,我們應該努力效法他們 抓住機會去努力,不要放過可能的機會!!
10-03 23:35:學號101167029 張立陵 破解全球通訊新龍頭華為的秘密 讀完這篇報導,了解天時地利人和都是成功的關鍵!!! 華為科技在成功之後仍然努力,沒有因為成功就放棄 反而更努力學習,更努力了解客戶需求,找尋更有效方法, 任何一個步驟都是成功的關鍵!! 沒有放過任何機會,我們應該努力效法他們 抓住機會去努力,不要放過可能的機會!!
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