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 | 09-28 09:05: | 1011G7014 廖永杰:讓員工=股東,讓員工與企業有同舟共濟,休戚與共的認知, 革除以往的公事公辦的傳統員工思考模式. 透過以人性因素為企業營運的基礎. 讓員工對於企業的事物當做是自己的事. 於此之下,員工在執行企業賦予的任務時, 就會事事以企業利益為考量, 發揮最大的工作效率, 如此,企業的競爭力就不會僅於傳統員工的公事公辦,而會發揮出比一般企業更多的競爭力. 因此,企業的成長力道就會比競爭對手更強. |
| 09-30 14:49: | 1011G7001 陳韋宏
* 活著（無比的毅力與韌性）：由於創辦人任正非幼時經歷了中國文革與大躍進10年黑暗期，父母在連年饑荒的險惡環境下還是嚴格的管理以及分配了家中所剩不多的存糧，讓家中七個兄弟姐妹都能存活下來。因此任正非早年能夠僅以兩萬人民幣，與幾名工程師擠身小公寓內成立華為公司，每天工作超過16小時鑽研技術研發，生活在公司，工作也在公司。
* 銷售策略：由鄉村包圍城市。華為的策略是先由國際大廠所忽略的第三世界國家，或者是受限於天然地形環境設備佈置有極大困難的市場為目標，將其產品上市; 這是一項非常艱困的工作，不過華為因為深入了各種險峻的地形佈置設備，工程人員的經驗值與技術層面卻是大大的提升！同時也積極的參與世界各國政府通訊標案的投標，當然開標的結果是屢屢無法得標，但因為每每派人參加競標，一方面讓華為這家公司與品牌在國際市場展露頭腳，其工作人員也因為參與標案而對各國電線法規，技術規格與技術發展狀況有深入的瞭解。搭配華為因中國低廉的勞工成本而有價格競爭優勢，很快的歐美日的市場都被華為拿下了。
*害怕失敗與不斷的自我檢討：即使2013華為公司已經超越愛立信成為全球第一大網路通信設備製造商，任正非仍然不認為華為是一家成功的公司，因為他認為唯有向日本那些大企業，經過了經濟景氣的大動盪還能夠屹立不搖，那才是真正的成功！任正非總是不斷的檢視公司是否隨時保持競爭力，而且企業唯有不斷的隨著景氣與時代的變遷不斷的改變公司對外的策略抑或內部的管理方式，才能夠永恆經營！即使是在公司最順利的時候也是一樣不可以鬆懈！任正非總是在公司營業最順的時候做改變，兩個例子：當公司營業額創新高時，耗資幾億元引進IBM的管理模式，徹底改變中國人最擅長與習慣的打游擊做生意與處世的方式; 2007年親自帶領老年資的員工離職（公司還是可以重新任聘，但年資重計），為的就是不讓公司活化，不讓公司的營運因為老員工而僵化。
*員工關係：因為幼時父母親管理家中糧食的方式讓七兄妹都能存活下來，因此任正非有了要活，就大家都一起活的觀念。因此任正非把公司98.6%股權開放給員工，公司有賺錢就將紅利都分享給員工。華為的員工不是打工仔，他們都是華為公司的老板，只要他們努力的在自己的工作崗位上付出，增加公司盈餘，歲末他們都能夠獲得與努力同等的紅利回報。員工於是能夠凝結向心力，目標一致為了公司的營運方向而努力。
*以客戶的利益為出發點：由於電信規格很多種，有時候因為不同的規格客戶必須要裝設不一樣的設備，如此佈建設備的成本會倍數增加。這樣的狀況下對於網路通信設備商短期來看是相當有利的，因為向華為這樣的電信設備商可以因此多銷售出設備。但是華為卻不這樣思考，他們寧可研發出一項產品但卻能夠同時適用多種規格，如此客戶只要採購一套產品即可。這樣做的好處是什麼呢？華為執行長說：“當他賺一塊五的時候他不會分你一塊，但當他轉五塊的時候他可能分你兩塊”。他認為他幫客戶省下來的經費，客戶會樂意將這些經費轉投資在研發更新的科技與技術，如此華為更能有機會基於新技術銷售新的設備給他的客戶。這點類似洪老師在課堂上說的，當某企業有機會投資促進整個產業的發展，把餅（產業機會）做大，雖然變大的餅並不是都是自己吃下來的但是因為整個產業的產值變大了，相對的來說，自己所能分到相同百分比的市佔率的營業額也同時變大了！ |
| 09-30 14:58: | 參考資訊:
老師指定文章
http://www.businessweekly.com.tw/KWebArticle.aspx?ID=51775&pnumber=3
http://big5.huaxia.com/sw/szjy/00228205.html
http://info.0800000601.com/qygl/532.shtml
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| 10-01 21:23: | 1011G7015温甯萌：
現在這個天涯若比鄰，全球化地球村的環境中，華為任正非有別於其他的公司放棄既得利益者的優勢，利益全體共享，憑藉著有錢大家賺的信念在這個競爭激烈，適者生存的世道上殺出重圍，各個擊破，建立屬於自己的王國。以前我總認為，創業就是要為自己建立一個賺錢的系統。在看完這篇文章後，我要修改成『建立一個讓別人願意為你賺錢的系統』。這樣更是事半功倍，並且可以提供無數個家庭溫飽，擁有更好的生活品質。一個要創業的企業家，除了以賺錢為主要目標以外，企業家的社會責任更是重要。 |
| 10-01 21:24: | 1011G7015温甯萌：
現在這個天涯若比鄰，全球化地球村的環境中，華為任正非有別於其他的公司放棄既得利益者的優勢，利益全體共享，憑藉著有錢大家賺的信念在這個競爭激烈，適者生存的世道上殺出重圍，各個擊破，建立屬於自己的王國。以前我總認為，創業就是要為自己建立一個賺錢的系統。在看完這篇文章後，我要修改成『建立一個讓別人願意為你賺錢的系統』。這樣更是事半功倍，並且可以提供無數個家庭溫飽，擁有更好的生活品質。一個要創業的企業家，除了以賺錢為主要目標以外，企業家的社會責任更是重要。 |
| 10-03 23:40: | 1011g7006劉毅驊
其實華為成功的因素，我個人分為兩點。一、創辦人任正非從小家庭環境因素使他有者「要活，就大家一起活」的觀念。使她在經營企業上對員工的心態也是如此，套用兵法第三章謀攻篇:上下同欲者勝。為有上下同心協力、共同生死的默契，才能創造出企業的最大價值。二、激勵是華為員工很大的工作動力，雖然文章裡有題到創新、以客為尊，顧客衣食父母、一通電話到非洲等等，但我認為在沒有一定的條件和動力之下，要做到滿困難的，我不認為底新台幣一萬可以讓一個剛進去的菜鳥飛到非洲三個月回來，所以可以瞭解到，獎金、股份、高薪才是員工的最大動力，重點是任正非敢給，只要你做得出來，就有獎賞，這也是很多中小企業的老闆無法做到的地方，往往手持60%51%股權，能壓榨員工時間盡量壓，但最後得到的結果是，員工不忠誠，工作沒動力，只是本份的做完自己的工作，不會再以公司的利益為主
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| 10-04 17:06: | 鴻海集團總裁郭台銘被譽為台灣的成吉思汗；在中國，享有這樣聲譽，帶著部隊征服全世界的，非任正非莫屬。它給的最多！華為的成功，許多人認為諸歸於中國政府的支持。實際上，最支持任正非的是十五萬個華為員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的奬酬分紅制度，98.6％的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占1.4％，造就了華為式管理的向心力，對於華為的敢給，把餅做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾‧蓋茲比也是有過之而無不及。
華為在一百五十多個國家擁有五百多名客戶，超過二十億人每天使用華為的設備在通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。即使4G技術領先的歐洲，華為也有過半的巿占率。
華為擁有三萬項專利授權，其中有四成是國際標準組織或歐美國家的授權。＜經濟學人＞指出，華為已是電信領域的智慧財產權龍頭。任正非把華為這個部隊，從創業的人民幣二萬元，衝到今年(2013)預估三百四十九億美元營收，成功的關鍵有二項：員工關係、客戶關係。這個部隊敢衝、敢拼，就在於華為有七萬個把自己當老闆的員工。
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| 10-07 01:02: | 1011G7010 易健惠
「破解全球通訊新龍頭華為的祕密」心得
開創事業的人是需要有睿智、成功的系統性邏輯、開創性的思維和對市場的精準把握。時代的演進與變化愈來愈快速，要能穩穩抓住時代變化的脈絡，領導者的敏銳度要夠精準，我們都知道：領袖不是選拔出來的，是打出來的。惟有經過萃煉的鐵才有機會成為好的鋼材。成功總是留給用心最深的人，只要你實實在在、踏踏實實地正面嚮導向，苦練內功，加上要有國際視野，又善於制度創新，不成功是不可能的，但是華為領導者任正非卻不敢談成功 ，他說：「20年只想一件事，活下去」，原因是：成功容易讓人變得怠惰和自大，讓一個組織變得盲目驕傲和固步自封。左傳書曰：「居安思危」就是這個道理。
環顧世界各國任何一個國家或任何一個企業，當他有野心甚至有土匪的侵略性時，正是它的組織慢慢茁壯的開始；同情他人就如同將自己埋進墳墓，商場上是現實的，不講情面，所以一定要知己知彼，要很誠實的面對自己，找出自己的缺失，勇敢面對缺失，才有改進的空間，才能找出生存之道。很多人都想自我創業，如果對社會變遷的靈敏度不夠快、狠、準，還是提早打退堂鼓，以免賠光一生積蓄還欠一屁股債，得不償失。
事業要成功絕非一人的力量可及，「華為」視每一位員工都是事業夥伴，事業成功福利共享，這是領導者需要有的胸襟，但非一般人做得到，華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例相當。這是將員工與公司的利害關係緊密的拉在一起，公司賺錢，員工也賺錢，員工更心甘情願的為公司效命，因為員工知道這是在為自己賣命，他們辛苦的努力是甘之如飴，所以成效非常高。任正非的股份占全公司的1.42%，將其餘的股分都分給員工共享，也正因此華為股票不上市，任正非認為公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁，千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而成長緩慢，乃至於隊伍渙散。
創業者如何去尋找事業夥伴？首先，對待員工同自己本身，處處替員工著想，第二要找有欲望及幹勁的合作夥伴，華為徵才的目標是窮困的農村子弟，生在窮困中才會認真努力想翻身，才會有動力與衝力，事業才有進步的原動力，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業，“高工資是第一推動力”。任何人工作都想要得到高工資，所以同時必須接受高壓力的工作量，有欲望、有誘因就可以讓員工主動為公司努力工作，這是創業者必須要培養的胸襟，所謂有捨才有得。
「視野、意志、品格」是創業者的重要修為，又何嘗不是我們自我的要求，但是能否嚴格要求自己去貫徹執行，也就是成功與不成功的關鍵所在，因此想要開創事業的人，就必須先誠實面對自己，以避免不要一投入就是不歸路的悲慘世界。
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| 10-08 20:33: | 一家公司員工向心力應該足以影響公司的成與敗，而公司的經營可以把員工當作自己人，給予適當應享有權力福利、給與一定程度的責任以及工作上的信任，我認為是相當重要的。
華為施行的員工獎酬分紅制度，讓員工對於工作有了高度的期待，而也很願意盡心盡力的投入，因為員工們知道必需與公司共存，公司賺錢了相對的員工的分紅也會提高。華為「肯給」養出最拼的團隊，這也是一個最強最有實力的團隊，且員工的向心力也足夠，創造出許多很少有公司做的到的成果。
一個企業家，經營者，對員工給於高度的信任及認同，且當員工遇到問題能夠給與明確可行的方向，員工也會很願意接受新的事務，對於公司的成長是正向的加分。 |
| 10-09 13:39: | 留言... |
| 10-09 13:42: | 1011G7004 茒美君:
“只有它走得最遠”，華為提供的基地台服務。一家神秘的中國企業-華為，創辦人為任正非，在短短二十六個年頭，創造了全球企業都難以攀登的歷史，六千公尺以上喜馬拉雅山的珠峰，零下四十度的北極、南極，以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。
“只有它給得最多” ，華為採用史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工，而所有每年所賺取的淨利，幾乎是百分之百分配給股東。公司環境設計有如Villa般的員工訓練中心，博物館般的辦公室，美術館般的展示廳，以及三大洋、五大國料理的員工餐廳。
華為的成功關鍵有兩項：員工關係、客戶關係。
在員工關係上-這個部隊敢衝、敢拚，就在於華為有一群把自己當老闆的員工，這等於是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。
在客戶關係上-完全以客戶為中心，員工不會追求一年兩年的短期業績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶願意長期與之合作，形成一種正向循環，服務到底的精神，都是華為勝出的關鍵。
企業領導人最重要的是建立起”強烈的企業文化”並確實落實:華為的企業文化「要活大家一起活」，是創業最堅持的利益共享基礎;「你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導」，華為認為大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求;「少將連長」哲學，只要有戰功，三十歲當少將;「能者多勞，多勞者多得」;並時時刻刻檢視組織內的「黑洞」。這些都是企業反覆不斷給予員工的觀念，這就是代表一家企業的精神。
閱讀這篇文章之後，帶給我最大的啓發則是，在這創新、創意掛帥的時代，產業蓬勃發展之際，創業成為生涯規劃考量之一，而在創業的各種層面上都需要發揮創新與創意才能達到成功。像華為採用史無前例的獎酬分紅制度，成功的建立最有競爭力的員工;而在服務客戶上也做到其他企業無法達到的程度，成功的建立最忠誠且長期的客戶，最後則是建立強烈的企業文化，讓企業的每一份子並延伸到顧客都可以感受到企業的活力。
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