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 | 09-21 18:44: | 從兩萬元起家，到現在年銷售額逼近400億美金，成為全球第二大電信設備廠商，華為一直以來都是外界頗感興趣的話題。華為低調，它的創始人任正非更低調過去20多年裡几乎看不到他出現在公的視野中。但一個不容質疑的事實是，華為成功了。
正如任正非所言：“是什麼使華為快速發展呢？是一種哲學思維，它根植於廣大骨幹的心中。這就是‘以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥’的文化。”
任正非說：“這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個根本保障’。”
“我們沒有任何背景，也沒有任何資源，我們除了擁有自己，其實一無所有。”“一切進步都掌握在自己手中，不在別人。”“制度與文化的力量是巨大的，不是上帝……”這即是華為成功的“神秘力量”。
其實對華為來說.檯面下大家都知道幾乎是官方背景.所以一定要徹底執行社會路線.不接納資本主義模式這是優點也是缺點.在整體的企業運作因為奉行社會主義路線.使的公司主幹權力集中.命令有效執行!政策方向一致.又有國家機器為後盾!所以當天時地利加上人和.才造就了現今的龐然大物!
相對的潛在風險就是在瞬息萬變的世界市場裡獨自奮鬥會增加非常多的敵人.有時候資本市場裡的投資人.也是公司的助力!但華為確是要依本身的資源和財力來單打獨鬥.風險相對非常的高.未來的華為因該是要在兩條路線中取到平衡點.才是能在這世界屹立不搖的方針!
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| 09-22 20:07: | 1987年9月，華為以「民間科技企業」身份獲深圳市工商局批准獲得註冊，註冊資本2.1萬元，員工14人，主要業務為代理中資控股的香港康力投資有限公司的HAX小型模擬交換機。成立早期代理小型程式控制交換機，在通訊裝置核心技術方面的第一次突破，是1994年推出的「C&C08」大型程式控制交換機，之後逐漸佔據國內固定交換及接入網等通訊裝置市場，市場佔有率逐漸擴大，至90年代末期已經在國內市場上與其他少數競爭對手共同佔有大部分市場佔有率。至2007年，華為在光傳輸網路、移動及固定交換網路、資料通訊網路幾大領域內擁有較強實力，並在全球電信市場與愛立信、阿爾卡特、思科等老牌通訊公司展開激烈競爭。華為技術有限公司在IT泡沫之前是一間籍籍無名的公司，但從IT泡沫之後該公司以中國為據點急速成長，快速吸引各界注目。華為在與思科系統公司的訴訟中獲得勝利，出口大幅增加，市場不僅限於發展中國家，目前市場傳言華為將與外商合作，並初次發行股票（IPO），威脅同領域的西歐企業。其策略為華為技術有限公司分為6大體系，分別是銷售與服務，產品與解決方案，財經，市場策略，運作與交付，人力資源。其中銷售與服務體系下在全球設有7大片區，分別是中國區（國內市場部，下設中國國內27個代表處），亞太片區，拉美片區，歐美片區，南部非洲片區，獨立國協片區和中東北非片區，各片區下還設有代表處駐紮在各國家，在代表處工作的員工同時受所在代表處及所屬體系部門雙重領導。華為公司還擁有一些子公司，包括海思半導體有限公司，終端公司，華為數位技術有限公司，華為軟體技術公司，安捷信電力有限公司，深圳慧通商務有限公司，華為大學，華為賽門鐵克科技有限公司，華為海洋網路有限公司等。華為公司的組織架構由上至下分別是董事會(BOD)－經營管理團隊(EMT)－產品投資評審委員會(IRB)－六大體系的辦公會議。華為在全球設立了包括印度、美國、瑞典、歐洲（德意法等）、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京、成都、西安、杭州等多個研究所，89000名員工中的48%從事研發工作，截止2006年年底已累計申請專利超過19000件，已連續數年成為中國申請專利最多的單位 |
| 09-23 08:59: | 華為任正飛在商業週刊的專訪中, 聳動的標題名為(20年只想一件事活下去)
看到這裡想到的是,這會是目前世界通訊業龍頭之一的華為董事長所說的話嗎出來?
創業初期任正飛天天喊出不拚就活不下去,因此華為50個員工每天至少工作16小時形成華為強調艱苦奮鬥特有的~墊子文化~,初期東西做出來後銷售問題又產生了,大部分的市場都被歐美等國家佔領了,因此華為才採取用~鄉村包圍城市的策略~1992年華為銷售額突破1億人民幣,但IBM顧問提出的報告中點出交貨率及庫存周轉率低於國際標準的問題,因此任正飛大刀闊斧改變提出了不合腳就~削足適履~另外任正飛有~不能要求員工完美要有包容的心~這是他的~藏汙納垢哲學~2010年華為以212美元邁入世界500強70歲的他扔然滿懷危機感提出企業戰為止盡,往上游才吸地到空氣,任正飛對於員工安危相當重視,因此要求主管24小時不能關機
只有不斷向前企業才能永續生存這是我從華為任正飛身上看到的東西
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| 09-23 08:59: | 華為任正飛在商業週刊的專訪中, 聳動的標題名為(20年只想一件事活下去)
看到這裡想到的是,這會是目前世界通訊業龍頭之一的華為董事長所說的話嗎出來?
創業初期任正飛天天喊出不拚就活不下去,因此華為50個員工每天至少工作16小時形成華為強調艱苦奮鬥特有的~墊子文化~,初期東西做出來後銷售問題又產生了,大部分的市場都被歐美等國家佔領了,因此華為才採取用~鄉村包圍城市的策略~1992年華為銷售額突破1億人民幣,但IBM顧問提出的報告中點出交貨率及庫存周轉率低於國際標準的問題,因此任正飛大刀闊斧改變提出了不合腳就~削足適履~另外任正飛有~不能要求員工完美要有包容的心~這是他的~藏汙納垢哲學~2010年華為以212美元邁入世界500強70歲的他扔然滿懷危機感提出企業戰為止盡,往上游才吸地到空氣,任正飛對於員工安危相當重視,因此要求主管24小時不能關機
只有不斷向前企業才能永續生存這是我從華為任正飛身上看到的東西
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| 09-23 11:17: | 國內競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構成了威脅。兩者相較，華為有一個巨大的優勢，即成本優勢，以及相對隱性的後發優勢。
華為的低成本研發優勢 華為獲得巨大成功的主要競爭優勢的是十分低廉的研發費用—即低成本的智力型人力資源。華為投入1元錢研發出來的東西，這就是華為一開始就具備，並具延續至今的以小搏大的核心優勢。
其他成本優勢 華為的另一個主要成本優勢，在原材料上，華為通過與上游原材料供應商之間的長期良好合作，以及國內資源價格較之於國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。在華為每年銷售上千萬台設備形成的規模經濟效應下，華為的物料成本降到了3%，優勢明顯。
華為的市場邏輯就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。“現代企業競爭已不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、製造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。”“利益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現得更加直接。
化腐朽為神奇的邏輯 可以推論，華為缺錢的時候，他首先想到的是需求變成與利益相關體的一次合作共贏機會。
高利潤是一張通行證：激勵至極—華為如何對人的能力進行管理和激發
高利潤為華為帶來了全新的經營思維。此時，手握大把現金的任正非，開始更深層面的經營策略：把高額利潤帶來的企業優勢全部做足，以此激發出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現加速度和更大規模的發展，點實行全員高薪，激發員工潛力；點實行全員持股，形成企業內部的“全員利益共同體”；點大規模投入研發，每年保持營收的10%以上甚至遠超過此數；點大量招聘高水準的研發人員，全力推進自主研發；點大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。
全員高薪 其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現在華為更敢於這樣做。1993年初，作為軟體工程師進入華為的劉平之前在上海交大當老師，在學校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為後，當年2月份的工資是1500元，比當時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結果拿到了半個月的工資！又讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之後，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買力大致等於48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。
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| 09-23 11:17: | 國內競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構成了威脅。兩者相較，華為有一個巨大的優勢，即成本優勢，以及相對隱性的後發優勢。
華為的低成本研發優勢 華為獲得巨大成功的主要競爭優勢的是十分低廉的研發費用—即低成本的智力型人力資源。華為投入1元錢研發出來的東西，這就是華為一開始就具備，並具延續至今的以小搏大的核心優勢。
其他成本優勢 華為的另一個主要成本優勢，在原材料上，華為通過與上游原材料供應商之間的長期良好合作，以及國內資源價格較之於國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。在華為每年銷售上千萬台設備形成的規模經濟效應下，華為的物料成本降到了3%，優勢明顯。
華為的市場邏輯就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。“現代企業競爭已不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、製造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。”“利益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現得更加直接。
化腐朽為神奇的邏輯 可以推論，華為缺錢的時候，他首先想到的是需求變成與利益相關體的一次合作共贏機會。
高利潤是一張通行證：激勵至極—華為如何對人的能力進行管理和激發
高利潤為華為帶來了全新的經營思維。此時，手握大把現金的任正非，開始更深層面的經營策略：把高額利潤帶來的企業優勢全部做足，以此激發出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現加速度和更大規模的發展，點實行全員高薪，激發員工潛力；點實行全員持股，形成企業內部的“全員利益共同體”；點大規模投入研發，每年保持營收的10%以上甚至遠超過此數；點大量招聘高水準的研發人員，全力推進自主研發；點大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。
全員高薪 其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現在華為更敢於這樣做。1993年初，作為軟體工程師進入華為的劉平之前在上海交大當老師，在學校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為後，當年2月份的工資是1500元，比當時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結果拿到了半個月的工資！又讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之後，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買力大致等於48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。
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| 09-23 11:17: | 國內競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構成了威脅。兩者相較，華為有一個巨大的優勢，即成本優勢，以及相對隱性的後發優勢。
華為的低成本研發優勢 華為獲得巨大成功的主要競爭優勢的是十分低廉的研發費用—即低成本的智力型人力資源。華為投入1元錢研發出來的東西，這就是華為一開始就具備，並具延續至今的以小搏大的核心優勢。
其他成本優勢 華為的另一個主要成本優勢，在原材料上，華為通過與上游原材料供應商之間的長期良好合作，以及國內資源價格較之於國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。在華為每年銷售上千萬台設備形成的規模經濟效應下，華為的物料成本降到了3%，優勢明顯。
華為的市場邏輯就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。“現代企業競爭已不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、製造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。”“利益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現得更加直接。
化腐朽為神奇的邏輯 可以推論，華為缺錢的時候，他首先想到的是需求變成與利益相關體的一次合作共贏機會。
高利潤是一張通行證：激勵至極—華為如何對人的能力進行管理和激發
高利潤為華為帶來了全新的經營思維。此時，手握大把現金的任正非，開始更深層面的經營策略：把高額利潤帶來的企業優勢全部做足，以此激發出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現加速度和更大規模的發展，點實行全員高薪，激發員工潛力；點實行全員持股，形成企業內部的“全員利益共同體”；點大規模投入研發，每年保持營收的10%以上甚至遠超過此數；點大量招聘高水準的研發人員，全力推進自主研發；點大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。
全員高薪 其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現在華為更敢於這樣做。1993年初，作為軟體工程師進入華為的劉平之前在上海交大當老師，在學校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為後，當年2月份的工資是1500元，比當時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結果拿到了半個月的工資！又讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之後，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買力大致等於48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。
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| 09-23 11:18: | 留言...國內競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構成了威脅。兩者相較，華為有一個巨大的優勢，即成本優勢，以及相對隱性的後發優勢。
華為的低成本研發優勢 華為獲得巨大成功的主要競爭優勢的是十分低廉的研發費用—即低成本的智力型人力資源。華為投入1元錢研發出來的東西，這就是華為一開始就具備，並具延續至今的以小搏大的核心優勢。
其他成本優勢 華為的另一個主要成本優勢，在原材料上，華為通過與上游原材料供應商之間的長期良好合作，以及國內資源價格較之於國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。在華為每年銷售上千萬台設備形成的規模經濟效應下，華為的物料成本降到了3%，優勢明顯。
華為的市場邏輯就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。“現代企業競爭已不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、製造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。”“利益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現得更加直接。
化腐朽為神奇的邏輯 可以推論，華為缺錢的時候，他首先想到的是需求變成與利益相關體的一次合作共贏機會。
高利潤是一張通行證：激勵至極—華為如何對人的能力進行管理和激發
高利潤為華為帶來了全新的經營思維。此時，手握大把現金的任正非，開始更深層面的經營策略：把高額利潤帶來的企業優勢全部做足，以此激發出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現加速度和更大規模的發展，點實行全員高薪，激發員工潛力；點實行全員持股，形成企業內部的“全員利益共同體”；點大規模投入研發，每年保持營收的10%以上甚至遠超過此數；點大量招聘高水準的研發人員，全力推進自主研發；點大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。
全員高薪 其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現在華為更敢於這樣做。1993年初，作為軟體工程師進入華為的劉平之前在上海交大當老師，在學校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為後，當年2月份的工資是1500元，比當時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結果拿到了半個月的工資！又讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之後，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買力大致等於48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。
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| 09-23 11:20: | 老師;不好意思!電腦秀逗喔! |
| 09-23 11:51: | 留言...華為對大陸的基層員工祭出調薪策略，研究生起薪7000、8000元調升至1萬元、大學生起薪從6000元調升至9000元，調薪幅度約在4至5成。華為的管理策略是要讓底層員工有追求上進的「飢餓感」、中層員工每年裁員5%，創造「危機感」、高層員工則要有「使命感」。據瞭解，華為去年盈餘佳，營收達2201.98億元；今年上半年營收1138億元，較2012年同期成長10.8%，淨利潤率在7%至8%左右。全球各地的員工也都因應物價而調薪，目前全球員工已達16萬人。事實上，華為的好福利在年初就在兩岸傳得沸沸揚揚，去年該公司派發總額高達125億元的年終獎金，較前1年大漲近4成；以粗淺的平均算法計算，每位員工可分到超過8萬元年終。獲得華為的好待遇和好福利可沒那麼容易，首先要經過嚴格的篩選，之後則要經過「魔鬼培訓」，陸媒形容培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對於畢業生來說這樣的經歷就像煉獄；當中還包括一段軍事訓練。 |
| 09-23 15:42: | 留言一個產業龍頭向當時才冒出頭的華為宣戰，道理很簡單，意識到華為技術、價格雙雙產生威脅之下，如果不剷除，將會是可怕的後患。思科的眼光很精準，華為的確在十年後成為如芒刺在背的對手。
「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣，才存活了十年。」說這話的，是世界五百強企業、全球通訊產業界龍頭，華為創辦人任正非。
「自華為成立之日起，任正非就變成了一個怕死的人，華為就成為一個怕死的公司，『活下來』成為華為最低，也是最高的戰略目標，」任正非好友、《活下去，是最大的動力！》作者田濤說。
鄉村包圍都市，「不要臉才能進步」
任正非創業的年代，中國的電話普及率比非洲還低，想在家裡裝一支電話，得花上人民幣五千元、等上九個月。
創業之初，50多個研發人員擠在一間破舊的辦公大樓，吃住生活都在一起。包含任正非在內，所有人都沒日沒夜的工作，每人每天工作時間至少16小時以上，甚至有工程師累到眼角膜都掉了。
「不拚，就活不下去！」當年任正非天天站紙箱上對著全公司員工精神喊話。
但東西做出來了，要賣給誰？北京、上海等大城市是跨國企業的天下，解放軍出身的任正非只好採用當年毛澤東的戰術「鄉村包圍都市」，從外商不屑進入的邊疆地帶與小企業著手。
於是，海拔4500公尺以上的西藏高原、攝氏45度高溫的新疆沙漠等地，都有華為員工的足跡。連任正非自己也提著產品，到處跑客戶。他常說：「不要臉才能進步！」放下自尊去挨客戶指責，從中學習成長，不斷鞭策自己向前。
1992年，華為營收突破人民幣一億元，任正非卻毫無喜悅，他在該年的年終大會上只說了一句：「我們活下來了，」就淚流滿面到無法繼續。「他們對失敗的害怕很強烈，求知的慾望又很飢渴，永遠在問『世界第一流是怎麼樣做的？』」一位美系顧問說。
與思科的訴訟最後無疾而終。思科所提出的證據，沒有一樣能讓美國法院起訴華為，反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪，所有人都知道，華為就是思科頭號敵人，「這給我們省下了幾十億美元的宣傳費，」任正非說。
也是從那一年開始，華為大舉進軍海外市場，海外營收占比，一路從10％以下，躍升到超過70％。2010年以212億美元的年營收首次進入世界五百強企業。
他不敢鬆懈！70歲仍滿懷危機感
年紀近70歲、動過兩次癌症手術，任正非深知，自己不可能永遠領導華為。田濤在書中言道：華為是一個沒有功臣的公司，任正非更強調的是當下和未來。「任何人都不會被供奉在神殿裡，老闆也是。」
因此，他從高層中選出三位戰功彪炳的猛將，擔任輪值CEO，每半年一次，擔綱他的角色，對公司做出重大決策，自己則隱身幕後。
「我們生存於一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻，實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變得麻木、麻痺，危險可能就會悄無聲息的變成巨大威脅，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。」
這一個「怕死」的領袖，靠著如狼般的敏銳嗅覺與對環境的危機意識，創造了一家讓全世界都害怕的企業。
...一個產業龍頭向當時才冒出頭的華為宣戰，道理很簡單，意識到華為技術、價格雙雙產生威脅之下，如果不剷除，將會是可怕的後患。思科的眼光很精準，華為的確在十年後成為如芒刺在背的對手。
「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣，才存活了十年。」說這話的，是世界五百強企業、全球通訊產業界龍頭，華為創辦人任正非。
「自華為成立之日起，任正非就變成了一個怕死的人，華為就成為一個怕死的公司，『活下來』成為華為最低，也是最高的戰略目標，」任正非好友、《活下去，是最大的動力！》作者田濤說。
鄉村包圍都市，「不要臉才能進步」
任正非創業的年代，中國的電話普及率比非洲還低，想在家裡裝一支電話，得花上人民幣五千元、等上九個月。
創業之初，50多個研發人員擠在一間破舊的辦公大樓，吃住生活都在一起。包含任正非在內，所有人都沒日沒夜的工作，每人每天工作時間至少16小時以上，甚至有工程師累到眼角膜都掉了。
「不拚，就活不下去！」當年任正非天天站紙箱上對著全公司員工精神喊話。
但東西做出來了，要賣給誰？北京、上海等大城市是跨國企業的天下，解放軍出身的任正非只好採用當年毛澤東的戰術「鄉村包圍都市」，從外商不屑進入的邊疆地帶與小企業著手。
於是，海拔4500公尺以上的西藏高原、攝氏45度高溫的新疆沙漠等地，都有華為員工的足跡。連任正非自己也提著產品，到處跑客戶。他常說：「不要臉才能進步！」放下自尊去挨客戶指責，從中學習成長，不斷鞭策自己向前。
1992年，華為營收突破人民幣一億元，任正非卻毫無喜悅，他在該年的年終大會上只說了一句：「我們活下來了，」就淚流滿面到無法繼續。「他們對失敗的害怕很強烈，求知的慾望又很飢渴，永遠在問『世界第一流是怎麼樣做的？』」一位美系顧問說。
與思科的訴訟最後無疾而終。思科所提出的證據，沒有一樣能讓美國法院起訴華為，反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪，所有人都知道，華為就是思科頭號敵人，「這給我們省下了幾十億美元的宣傳費，」任正非說。
也是從那一年開始，華為大舉進軍海外市場，海外營收占比，一路從10％以下，躍升到超過70％。2010年以212億美元的年營收首次進入世界五百強企業。
他不敢鬆懈！70歲仍滿懷危機感
年紀近70歲、動過兩次癌症手術，任正非深知，自己不可能永遠領導華為。田濤在書中言道：華為是一個沒有功臣的公司，任正非更強調的是當下和未來。「任何人都不會被供奉在神殿裡，老闆也是。」
因此，他從高層中選出三位戰功彪炳的猛將，擔任輪值CEO，每半年一次，擔綱他的角色，對公司做出重大決策，自己則隱身幕後。
「我們生存於一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻，實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變得麻木、麻痺，危險可能就會悄無聲息的變成巨大威脅，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。」
這一個「怕死」的領袖，靠著如狼般的敏銳嗅覺與對環境的危機意識，創造了一家讓全世界都害怕的企業。
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| 09-24 23:12: | 華為，是中國一家生產銷售通訊裝置的民營公司，總部位於廣東省深圳市。華為於1987年註冊成立，產品主要涉及通訊網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和資料通訊網路及無線終端產品，為世界各地通訊運營商及專業網路擁有者提供硬體裝置、軟體、服務和解決方案。成功的關鍵有兩項：『員工關係』、『客戶關係』、這個部隊敢衝，敢拚，就在於華為有七萬個把自己當老闆的員工，而華為的『肯給』造就出這支最拚的團隊。始終堅持著利益分享，一塊餅大家分，『要活大家一起活』的信念下為客戶創造出最大價值。
以客戶為中心
堅持以客戶為先，深刻理解客戶需求並積極匹配客戶戰略，主動承擔責任，不斷提升客戶體驗和滿意度，成就客戶，實現與客戶的長期合作與共贏。
奮鬥進取
積極進取、集體奮鬥、高效執行，以批判思維持續改進和完善，富於激情地實踐對客戶的承諾，全力以赴致力於客戶的成功。
創新
洞察和把握行業趨勢，圍繞客戶需求持續創新，構築起強大的技術實力，以領先的產品和服務為客戶持續創造價值。
全球化
在全球範圍內進行本地化的運作和經營，積極融入當地社區和文化，發展當地人才和商業合作夥伴，為當地客戶提供最佳的產品與服務
開放合作
用心聆聽內外部建議，主動分享知識和觀點，通過廣泛合作，構建和諧的產業環境，與整個產業和利益相關人共同創造和分享價值。
值得信賴
信守對客戶、合作夥伴和社會的承諾，尊重公平公正的商業行為準則，保障網絡穩定安全運行，積極承擔企業社會責任，贏得客戶和公眾的信賴。
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| 09-25 17:35: | 華為企業的成功，根源在於企業家的膽識和追求及價值觀和胸懷。企業家依據自己的追求和價值準則，建立公正的價值體系和價值分配製度，並憑藉這一體系和制度吸引和積聚優秀人才，建立嚴密、有高度活力的組織。華為人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工資形式體現。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團結協作精神。
華為成功的主要方針有三方面：(1)實現顧客的夢想，成為世界級領先企業。(2)在開放合作的基礎上，獨立自主和創造性地，發展世界領先的核心技術和產品。(3)以產業報國、振興民族通訊工業為己任。
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| 09-25 22:13: | 全球第二大電信設備廠商華為， “華為為何快速發展呢？就是‘以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥’的文化。”這就是華為大勝利的‘三個根本保障’。” 他們沒有任何背景，也沒有任何資源，他們除了擁有自己，其實一無所有。”一切進步都掌握在自己手中，不在別人。“制度與文化的力量是巨大的，”這即是華為成功的“神秘力量”。 |
| 09-25 23:46: | 中國電信設備供應商華為（Huawei）近十年積極進軍海外市場，所採用的策略不僅加強專利保護及開發，海外據點本地化也是戰略中非常重要的指標。華為的價格優勢及人力戰術，使得華為在2007年底已經成為歐洲所有頂級運營商的合作夥伴。
*資金大量挹注 發展印度本地化
*直接購買技術 在土耳其與大學合作實驗室
*直接投資、採購下單 投資東倫敦科技城
*未能進駐北美市場 華為尋求專利突破
根據其公佈的財報，華為2012年上半年的銷售收入達1027億人民幣，超越了愛立信（Ericsson）華為成立龐大的智慧財產權分析團隊，除了要阻止競爭對手利用專利對華為進行攻擊之外，也要求內部在專利數量上要有所突破。華為在全球的布局策略，幾乎是全面撒網，資金、研發、人才、在地文化、專利申請同步進行，如任正非所說，「我們只好奮起競爭，除了超越，我們還有什麼路可走呢？」 |
| 09-25 23:46: | 中國電信設備供應商華為（Huawei）近十年積極進軍海外市場，所採用的策略不僅加強專利保護及開發，海外據點本地化也是戰略中非常重要的指標。華為的價格優勢及人力戰術，使得華為在2007年底已經成為歐洲所有頂級運營商的合作夥伴。
*資金大量挹注 發展印度本地化
*直接購買技術 在土耳其與大學合作實驗室
*直接投資、採購下單 投資東倫敦科技城
*未能進駐北美市場 華為尋求專利突破
根據其公佈的財報，華為2012年上半年的銷售收入達1027億人民幣，超越了愛立信（Ericsson）華為成立龐大的智慧財產權分析團隊，除了要阻止競爭對手利用專利對華為進行攻擊之外，也要求內部在專利數量上要有所突破。華為在全球的布局策略，幾乎是全面撒網，資金、研發、人才、在地文化、專利申請同步進行，如任正非所說，「我們只好奮起競爭，除了超越，我們還有什麼路可走呢？」 |
| 09-26 10:40: | 破解全球通訊新龍頭華為的秘密心得報告
全球通訊新龍頭華為的創辦人任正非先生。
是因為任正非在短短二十六個年頭創造了全球企業都難已攀登的兩個歷史。
如果沒有「華為」西伯利亞的居民就無法收訊；非洲吉力馬札羅火山的登山客無法找人求救；就連你到巴黎、倫敦、雪梨等地方一下飛機接通的訊號，背後都是「華為」的基地台提供服務；六千公尺以上喜馬拉雅山的珠峰、零下四十度的南極、北極；以及窮苦的非洲大地都見到「華為」的足跡。
全球三分之一的人口每天都使用「華為」的設備在通訊。
2013年超過「愛立信」，營收破兆，躍上全球通訊產業龍頭。
1. 員工獎勵分紅制度： 98.6%的股票都歸員工所有，「任正非」本人持有「華為」的股票只占了1.4%，造就了「華為」式管理的向心力。
2. 技術創新能力： 以及海外市場經營績效，獲得今天全球通訊龍頭的地位。
3. 肯給： 養成最拼的團隊，有員工一年就拿六百萬股利，堅持利益共享。
4. 敢砸錢： 47%人力拼研發，去年研發支出1500億元。
5. 拼服務： 腦袋對著客戶，明文嚴禁討好上司，機場接送也不行。
6. 敢闖： 從外商不屑的市場切入，鄉村包圍都市。
7. 敢變： 選在順風的時候轉型倒入西式管理，不合腳就已削足適履方式使之合腳。
以上為讀「破解全球通訊新龍頭華為的秘密」一文心得。
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| 09-26 20:35: | 華為是現在通訊業著新龍頭,任正非用獎酬分紅制度,造就了華為式的管理向心力,每位員工把自己當作老闆,培養出最拚的團隊,你的拼命程度,直接反映在薪資收入。把公司的利益與員工個人的利益緊緊綁在一起,客戶也會成為生命共同體,只要肯付出一定會有意想不到的收入。華為的成功關鍵:員工、客戶關係,站在客戶的角度去思考幫客戶省成本,客戶省下來的錢,可以用在其他投資,研發出更新的產品,從消費著端賺取更多的錢,再回頭來跟華為合作,賺取更多的錢。
華為任正非堅持與員工利益共享,讓每個員工都可以當老闆,華為的文化1.以客戶為中心2.以奮鬥者為本,持續而艱苦的奮鬥著,華韋的利益共享策略及以客戶為中心是我覺得在一家公司可以創造三贏的局面。
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| 09-26 21:51: | 華為公司經營策略為何？
華為技術有限公司（Huawei Technologies Co., Ltd.）簡介如下：
公司類型：民營企業
成立 ：1987年
創辦人：任正非
董事長：孫亞芳
總裁：任正非
總部地點：中國深圳市龍崗區坂田華為
標語口號：豐富人們的溝通與生活（Enrich life through communication）
業務地區：全球
產業：無線電，微電子，通訊
產品：接入裝置，骨幹路由器，無線基站和交換裝置，語音視訊裝置
服務：企業網，國家級骨幹網，光纖網路設計，建設
員工人數：140,000（2012年）
主要部門：移動、寬頻、IP、光網路、電信增值業務和終端
中國華為公司如何成功經營管理，成為全球通訊產業的龍頭呢？透過商業周刊1348期雜誌分析，華為的成功是有規律可循的，首先有創辦人任正非領導管理，被譽為狂人領袖的他，是中國最有靜氣和最有定力的一個企業家。而造就任正非有堅韌的生命力，是因為幼年時家境貧寒，三餐都是嚴格分飯制，吃不飽但餓不死。在家中排行老大，共有7個兄弟姊妹，從小他就學會要與父母一同分擔責任，環境惡劣並沒有擊敗他，反而「要活，大家一起活！」的意念讓他邁向成功奠定基礎之路。
「自華為成立之日起，任正非變成了一個怕死的人，華為就成為一個怕死的公司，[活下來]成為華為最低，也是最高的戰略目標。」他永遠不敢鬆懈，時時處在居安思危中，不斷思考創新，以及預測未來的發展，因為他知道「通訊產業就像一場打不完的戰爭，你得拼命往上游，才能呼吸到一點新鮮空氣。」
華為能成功帶領全球通訊產業龍頭的地位，由商業週刊內容可以約略分析整理內部（員工關係）、外部（客戶關係）管理要點：
1-企業文化 ：第一條就是「以客戶為中心」，不靠政府、銀行，客戶是華為的衣食父母。「以奮鬥者為本，持續而艱苦的奮鬥著。」員工集體艱苦奮鬥，形成「墊子文化」。客製化服務，產生源源不絕的新產品與專利。
2-華為的人才戰略：「少將連長」哲學，給予績效優良、戰功彪炳者如少將的職銜與權力。
員工拼活化，革除元老級「障礙」，七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝。這個做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又能促進新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔當與其績效相符的職位。
任正非從高層中選出三位戰功彪炳的猛將，擔任輪值CEO，每半年一次，對公司做出重大決策。而訓練CEO方式，就是要把手腳寄放在下屬那裡，要做事時，讓下面的人去做，不要什麼事情都自己來。第二，就是訓練腦，定期召集這些高階的幹部，開「戰略務虛會」。
3-華為的營利分配機制：堅持公司利益與員工共享，「肯給」養出最拼團隊，公司98.6%的股權開放給員工，每年所賺取的淨利，幾乎是百分之百分配給股東，有員工一年就拿六佰萬股利，也因如此華為有7萬個把自己當老闆的員工，敢拼、敢衝就是要活下去的企業精神。
4-華為的產品與技術研發：華為擁有三萬項專利授權，其中有四成是國際標準組織或歐美國家的授權。第一個把2G、3G、4G打通的人，靠一套設備就能提供多面相的服務。
5-華為的產品策略與國內、國際化市場行銷及產品售後服務：拼服務，幫客戶省錢，「腦袋對著客戶」，把客戶服務做到透，員工組成12人的團隊，與客戶一起討論、研發出最適合的產品。
華為在150多個國家擁有500多名客戶，超過20億人每天使用華為的設備在通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。即使4G技術領先的歐洲，雪梨、巴黎、倫敦，華為也有過半的市占率。華為通訊走的最遠及偏僻，西伯利亞的居民無法有收訊，非洲吉力馬札羅火山的登山客無法找人求救，六千公尺以上喜馬拉雅山的珠峰，零下四十度的北極、南極，以及窮苦的非洲大地，都見得到華為足跡。
若產品出問題，客戶一通電話，即使地點遠在非洲吉力馬札羅火山，利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個角落，華為員工仍展現了服務到底的精神，立刻到現場，與客戶一起解決問題。
最後，有一段話是任正非撰述的一篇文章＜北國之春＞中描述華為的處境，「什麼叫成功，是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好的活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。」我個人認為華為公司能成為全球通訊的龍頭，是名符其實，永遠讓自己處於居安思危中警惕危機隨時會來，需要時時刻刻挑戰考驗！
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| 09-26 22:31: | 留言... |
| 09-26 22:32: | 華為被時代雜誌稱它是「所有電信產業巨頭最危險的競爭對手」，為什麼華為在二十六個年頭，創造了全球企業都難以攀登的兩個歷史。它是中國最國際化企業，七成營收來自海外，全球逾500客戶，超過20億人使用華為通訊設備，即使4G技術領先的歐州，華為也有過半的市佔率。
華為成功關鍵策略管理有：
1、採取郷村包圍都市策略，從電信普及率開始發展，像西伯利亞、非州吉力馬札羅火山、西藏高原、新疆等低用低價與服務換取市場，再而轉戰己開發市埸佔有率。
2、技術研發能力：47%研發人力，研發經費支出上仟億，擁有三萬項專利授權，
其中四成是國際標準組識或歐美國家授權。
3、員工關係：華為沒有上市，而是把98.6%的股權開放給員工，大學畢業生起
薪是富士康3.1倍，工作2~3年就具備配股分紅，隨著年資與績效增長，分紅與
獎金的比例大幅超過工資，即使是歐美企業都很罕見，等於把公司利益與員工利
益共享。
4、客戶關係：主動研發出不同標準整合在一起，幫客戶降低設備成本，一般公
司浱員4人，華為可以浱一組12人團隊與客戶討論研發最適合的產品。
5、高階幹部訓練：
第一，領導者應把手腳寄放在下屬那，做事時應讓下屬去做，看下面的人做不好就拿槍往前衝，這樣永遠無法從制高點思考全局。第二，開戰略務虛會，就是務實的相反，只談抽象的策略，不談具體的做法，三年之後就會變成原子彈。
6、導入西方式管理：
導入IBM管理模式，使習慣打游擊戰的員工從中提升管理效能。
華為的企業文化中，第一條就是「以客戶為中心」。華為做為1家百分之百的民營企業，二十六年不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是衣食父母。華為認為客戶省下來的錢，可以用於其它投資，研發出新的產品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來合作，雙方一起成長，在任何一個華為值得鼓掌的關頭，都是採取當頭棒喝的做法，讓每個華為人腦袋清醒，唯有如此，華為的下一，才能充滿更多挑戰中找到下一個驚喜。
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| 09-26 22:33: | 每天使用華為的設備在通訊它，2013年將超過愛立信; 營收破兆，躍上全球通信產業龍頭。100%私有化，大學畢業起薪是富士康3.1倍，員工配股98%。
中國最國際化企業，七成營收來自海外，全球逾500客戶，它的營收七成來自海外，比聯想集團的四成二還要高。
華為在一百五十多個國家擁有五百多名客戶，超過二十億人每天用華為的設備在通信，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。
肯給：養出最拚團隊，有員工一年就拿六百萬股利。
26年堅持利益共享、一塊餅大家分，要活大家一起活。
華為的企業文化中，第一條是以客戶為中心。
在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職十年的主管，或是新進員工，甚至只是司機，都把「以客戶為中心」掛在嘴邊，像是已經植入DNA中。
他敢變！選在順風時轉型導入西式管理，不合腳就削足適履。
為了改革，他不惜砸下五年五千萬美元費用，請五十位IBM顧問長期駐點華為，全面導入IBM的管理制度。
挺過內外患的大危機，任正非更專注把心力放在建立制度上。華為的營運也在短暫下滑後直線上升，二○一○年以二百一十二億美元的年營收首次進入世界五百強企業。
任正非是一個用親身經歷去關心員工處境的老闆。
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| 09-27 03:05: | 華為的經營模式，在別間公司或許是口號，在華為卻是身體力行的文化，就好比：「判斷一家公司成功與否，要看他的淺規則與顯規則是否一致，不能說一套做一套，華為不只一致，還相互呼應，這是他最了不起的地方！」
華為敢說就敢給，給予員工的福利與股份，讓員工把公司當自己的經營，處理公事時的態度已不是員工幫老闆做事，而是老闆處理自己公司的事這樣認真與投入，就是這樣敢給的制度，讓員工充滿向心力。
閱讀過介紹華為公司的這篇文章後，覺得往後只要有機會自己當老闆，也要讓員工能夠享有好的福利，甚至是員工要賺的比老闆更多，這樣企業才能牢固穩健的成長。
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| 09-27 09:27: | 華為是全球領先的訊息與通訊解決方案供應商。我們依據客戶的需求持續創新，與合作夥伴開放合作，在電信網路、企業網路、消費者和雲端運算等領域建構點對點解決方案之優勢。我們致力於為電信業者、企業和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經用於140多個國家，服務全球三分之一的人口。當行動寬頻遇上了網際網路，通訊業產生了深刻變革，使得產業跨進"行動網際網路"的新時代。面對電信業的變革，網路架構也要發生相應改變，我們稱之為"雲端、管、端"。作為"雲端、管、端"策略中重要一員，終端的重要性日益凸顯，成為帶動網路增長的發動機。
華為終端隸屬于華為技術有限公司，是華為四大業務群之一。華為終端以消費者為中心，致力打造全球最具影響力的智慧型終端品牌，為消費者帶來簡單愉悅的行動網際網路應用體驗。
華為終端的研發起始於1993年，在WCDMA、CDMA、GSM、接入終端、應用終端等多個終端技術領域積累了豐富的經驗。產品覆蓋手機、行動寬頻、家庭終端等多種形態的系列產品，並包括"智慧雲端"應用商店和"Hi Me"管理雲端，使得終端產品更加智慧易用。
華為終端在美國、西歐、印度、日本、中國等地區建立了9大研發中心和5個消費者導向的產品規劃中心，銷售服務網路覆蓋100多個國家和地區，為客戶提供優質快速的服務。產品遍及全球140多個國家和地區，與500多家營運商合作。
目前，華為終端產品全面服務"世界電信營運商50強"，成為Telefonica、中國行動、Vodafone、T-Mobile、英國電信、中國電信、NTT DOCOMO、法國電信、中國聯通等世界領先營運商的策略合作夥伴。
2013年營收破兆，躍上全球通信產業龍頭。100%私有化，大學畢業起薪是富士康3.1倍，員工配股98%。 中國最國際化企業，七成營收來自海外，全球逾500客戶，它的營收七成來自海外，比聯想集團的四成二還要高。 華為在一百五十多個國家擁有五百多名客戶，超過二十億人每天用華為的設備在通信，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。 肯給：養出最拚團隊，有員工一年就拿六百萬股利。 26年堅持利益共享、一塊餅大家分，要活大家一起活。 華為的企業文化中，第一條是以客戶為中心。 在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職十年的主管，或是新進員工，甚至只是司機，都把「以客戶為中心」掛在嘴邊，像是已經植入DNA中。 他敢變！選在順風時轉型導入西式管理，不合腳就削足適履。 為了改革，他不惜砸下五年五千萬美元費用，請五十位IBM顧問長期駐點華為，全面導入IBM的管理制度。 挺過內外患的大危機，任正非更專注把心力放在建立制度上。華為的營運也在短暫下滑後直線上升，二○一○年以二百一十二億美元的年營收首次進入世界五百強企業。 任正非是一個用親身經歷去關心員工處境的老闆。
華為成功關鍵策略管理有： 1、採取郷村包圍都市策略，從電信普及率開始發展，像西伯利亞、非州吉力馬札羅火山、西藏高原、新疆等低用低價與服務換取市場，再而轉戰己開發市埸佔有率。 2、技術研發能力：47%研發人力，研發經費支出上仟億，擁有三萬項專利授權， 其中四成是國際標準組識或歐美國家授權。 3、員工關係：華為沒有上市，而是把98.6%的股權開放給員工，大學畢業生起 薪是富士康3.1倍，工作2~3年就具備配股分紅，隨著年資與績效增長，分紅與 獎金的比例大幅超過工資，即使是歐美企業都很罕見，等於把公司利益與員工利 益共享。 4、客戶關係：主動研發出不同標準整合在一起，幫客戶降低設備成本，一般公 司浱員4人，華為可以浱一組12人團隊與客戶討論研發最適合的產品。 5、高階幹部訓練： 第一，領導者應把手腳寄放在下屬那，做事時應讓下屬去做，看下面的人做不好就拿槍往前衝，這樣永遠無法從制高點思考全局。第二，開戰略務虛會，就是務實的相反，只談抽象的策略，不談具體的做法，三年之後就會變成原子彈。 6、導入西方式管理： 導入IBM管理模式，使習慣打游擊戰的員工從中提升管理效能。
華為成功關鍵策略管理有： 1、採取郷村包圍都市策略，從電信普及率開始發展，像西伯利亞、非州吉力馬札羅火山、西藏高原、新疆等低用低價與服務換取市場，再而轉戰己開發市埸佔有率。 2、技術研發能力：47%研發人力，研發經費支出上仟億，擁有三萬項專利授權， 其中四成是國際標準組識或歐美國家授權。 3、員工關係：華為沒有上市，而是把98.6%的股權開放給員工，大學畢業生起 薪是富士康3.1倍，工作2~3年就具備配股分紅，隨著年資與績效增長，分紅與 獎金的比例大幅超過工資，即使是歐美企業都很罕見，等於把公司利益與員工利 益共享。 4、客戶關係：主動研發出不同標準整合在一起，幫客戶降低設備成本，一般公 司浱員4人，華為可以浱一組12人團隊與客戶討論研發最適合的產品。 5、高階幹部訓練： 第一，領導者應把手腳寄放在下屬那，做事時應讓下屬去做，看下面的人做不好就拿槍往前衝，這樣永遠無法從制高點思考全局。第二，開戰略務虛會，就是務實的相反，只談抽象的策略，不談具體的做法，三年之後就會變成原子彈。 6、導入西方式管理： 導入IBM管理模式，使習慣打游擊戰的員工從中提升管理效能。 |
| 09-27 13:38: | 華為公司是一家很棒,在台灣的百大企業中大多數都無法做到與員工利益分享
導致大部份的員工會因為想要找尋更好薪水或職位,便轉換到其他家的公司
他的方法得確有看見員工想要的,另一個部份華位也看到了客戶想要的,”一家公司重要的因素一是員工關係二是客戶關係”,當他能夠站在客戶立場思考時便不再需要用消價競爭的手段來去得生意,再來削價競爭也只能做短暫的生意無法做長久,還有削價競爭需要減少成本勢必要重員工的薪水下手,就像文章所說一般”很多公司嘴巴上說維護客戶的利益,實際上是維護自己的利益,這兩件事常是衝突的”另一個”當他賺一塊錢的時候,肯定無法分給你一塊五,他若能賺五塊你才有機會分到兩塊或是三塊”邱恆道悟出的簡單的商場互利邏輯,全文中不停強調”要活大家一起活”真事說起來簡單執行起來不容易的話,也正因如此華為的壯大是因為,任正非是實實在在的去執行實現他所說的,才能如此壯大至今,也希望台灣的企業可以多像華為公司學習
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| 09-27 13:39: | 華為公司是一家很棒,在台灣的百大企業中大多數都無法做到與員工利益分享
導致大部份的員工會因為想要找尋更好薪水或職位,便轉換到其他家的公司
他的方法得確有看見員工想要的,另一個部份華位也看到了客戶想要的,”一家公司重要的因素一是員工關係二是客戶關係”,當他能夠站在客戶立場思考時便不再需要用消價競爭的手段來去得生意,再來削價競爭也只能做短暫的生意無法做長久,還有削價競爭需要減少成本勢必要重員工的薪水下手,就像文章所說一般”很多公司嘴巴上說維護客戶的利益,實際上是維護自己的利益,這兩件事常是衝突的”另一個”當他賺一塊錢的時候,肯定無法分給你一塊五,他若能賺五塊你才有機會分到兩塊或是三塊”邱恆道悟出的簡單的商場互利邏輯,全文中不停強調”要活大家一起活”真事說起來簡單執行起來不容易的話,也正因如此華為的壯大是因為,任正非是實實在在的去執行實現他所說的,才能如此壯大至今,也希望台灣的企業可以多像華為公司學習
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| 09-27 20:00: | 華為基本法
從1996年初開始公司開展了"華為基本法"的起草活動，"華為基本法"總結提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念戰略方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構，華為人依照國際標準建設公司管理系統，不遺餘力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理致力於制度創新，優化公司形象極力拓展市場建立具有華為特色的企業文化，附錄華為公司基本法摘要：
核心價值觀
追求
第一條我們的追求是在電子資訊領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴持之以恆的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業，
員工
第二條認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富，新生知識、新生人格、新生個性、堅持團隊協作的集體奮鬥和決不遷就有功但落後的員工是我們事業可持續成長的內在要求。
技術
第三條廣泛吸收世界電子資訊領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立於世界通信列強之林
精神
第四條愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉，企業家精神創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓，我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧奉獻者定當得到合理的回報
利益
第五條我們主張在顧客員工和合作者之間結成利益共同體，並力圖使顧客滿意員工滿意和合作者滿意
社會責任
第六條我們以產業報國以科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻，為偉大祖國的繁榮昌盛、為中華民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力
基本目標
顧客
第七條我們的目標是以優異的產品、可靠的品質、優越的終生效能費用比和周到的服務，滿足顧客的最高需求，並以此贏得行業內普遍的讚譽和顧客長期的信賴，確立起穩固的競爭優勢
人力資本
第八條我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標，具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工是公司的人力資本，不斷提高員工的精神境界和相互之間的協作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能專長與經驗是公司財務資本和其他資源增值的基礎
核心技術
第九條我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發展具有世界領先水準的通信和資訊技術支撐體系，通過吸收世界各國的現代文明、吸收前人同行和競爭對手的一切優點、依靠有組織的創新形成不可替代的核心技術專長，持續且有步驟地開發出具有競爭優勢和高附加值的新產品
利潤
第十條我們將按照我們的事業可持續成長的要求設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化
公司的成長成長領域
第十一條只有當我們看准了時機和有了新的構想確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時才進入新的相關領域，公司進入新的成長領域應當有利於提升我們的核心技術水準、有利於增強已有的市場地位、有利於共用和吸引更多的資源，順應技術發展的大趨勢、順應市場變化的大趨勢、順應社會發展的大趨勢就能使我們避免大的風險
成長的牽引
第十二條機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力，這四種力量之間存在著相互作用，機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會，加大這四種力量的牽引力度促進它們之間的良性迴圈並使之落實在公司的高層組織形態上就會加快公司的成長
成長速度
第十三條我們追求在一定利潤率水準上的成長的最大化，我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業的實力、吸引最優秀的人才和實現公司各種經營資源的最佳配置，在電子資訊產業中要麼成為領先者要麼被淘汰沒有第三條路可走
成長管理
第十四條我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀，因此高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理，在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力促使公司更加靈活和更為有效始終保持造勢與務實的協調發展，
我們必須為快速成長做好財務上的規劃防止公司在成長過程中陷入財務困境，而使成長遭受挫折財務戰略對成長的重要性不亞於技術戰略產品戰略和市場戰略。
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| 09-27 21:19: | 華為人依照國際標準建設公司管理系統，不遺餘力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理致力於制度創新，優化公司形象極力拓展市場建立具有華為特色的企業文化，附錄華為公司基本法摘要： 核心價值觀 追求 第一條我們的追求是在電子資訊領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴持之以恆的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業， 員工 第二條認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富，新生知識、新生人格、新生個性、堅持團隊協作的集體奮鬥和決不遷就有功但落後的員工是我們事業可持續成長的內在要求
讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又能促進新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔當與其績效相符的職位。 任正非從高層中選出三位戰功彪炳的猛將，擔任輪值CEO，每半年一次，對公司做出重大決策。而訓練CEO方式，就是要把手腳寄放在下屬那裡，要做事時，讓下面的人去做，不要什麼事情都自己來。第二，就是訓練腦，定期召集這些高階的幹部，開「戰略務虛會」。 3-華為的營利分配機制：堅持公司利益與員工共享，「肯給」養出最拼團隊，公司98.6%的股權開放給員工，每年所賺取的淨利，幾乎是百分之百分配給股東，有員工一年就拿六佰萬股利，也因如此華為有7萬個把自己當老闆的員工，敢拼、敢衝就是要活下去的企業精神。
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| 09-27 21:30: | 全球通訊產業龍頭－華為『世界第一流是怎麼樣做的？』危機感，讓華為不懼怕美國思科的控告而能存活下來，永遠的危機意識，才能要求自己隨時都是在準備的狀態下，不斷的自我要求更新進步，不需要擔心何時會被競爭手超越，反而已讓自己永遠跑在最前端，帶領著世界的潮流。
華為大約可以分為三個策略重點：
一．創業初期研發的『墊子文化』，不怕困難整合客戶需求，不斷的創新產品，國際多項專利，敢砸錢，47%人力拼研發。
二．銷售：戰術「鄉村包圍都市」，從外商不屑進入的邊疆地帶與小企業著手，研究客戶的需求，頭袋對著客戶，屁股對著領導，客戶一通電話，就立即派多位工程師前去現場解決問題，客戶至上，達到為客戶絕對的服務原則，客戶及公司的利益一起考量。
三．管理：導入西方IBM管理制度，組織著手建立制度，訓練領導者「戰略務虛會」，從高層中選出三位戰功彪炳的猛將，擔任輪值CEO，每半年一次，100%的民營化，堅持公司利益員工共享，讓員工當老闆，及少將連長哲學，給予年輕人機會並留住人才的最佳利器。
現在許多公司都急著想把市場的餅做大，但卻都忽略了做大後如何才能讓自己保有絕對的優勢呢? 現在眼前的優勢並不代表以後一樣能擁有優勢，不因現在的成功而覺得僥倖，而是讓自己隨時存在著危機意識，才能讓自己活下去的反向思考哲學，獲得了未來的絕對競爭優勢。
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| 09-27 21:38: | 1987年華為以「民間科技企業」獲得註冊，原始員工只有14人，主要代理中資控股的香港康力投資有限公司的HAX小型模擬交換機。通訊裝置核心技術方面是第一次突破，在不斷研發大型程式控制交換機，慢慢逐漸佔據國內固定交換及接入網等通訊裝置市場，90年代已有大部分市場佔有率。至2007年，華為在光傳輸網路、移動及固定交換網路、資料通訊網路幾大領域內擁有較強實力，在全球電信市場與愛立信、阿爾卡特、思科等老牌通訊公司展開激烈競爭。華為在與思科系統公司的訴訟中獲得勝利，出口大幅增加，市場不僅限於發展中國家，目前市場傳言華為將與外商合作，並初次發行股票（IPO），威脅同領域的西歐企業。其策略為華為技術有限公司分為6大體系，分別是銷售與服務，產品與解決方案，財經，市場策略，運作與交付，人力資源。其中銷售與服務體系下在全球設有7大片區，分別是中國區（國內市場部，下設中國國內27個代表處），亞太片區，拉美片區，歐美片區，南部非洲片區，獨立國協片區和中東北非片區，各片區下還設有代表處駐紮在各國家，在代表處工作的員工同時受所在代表處及所屬體系部門雙重領導。 |
| 09-27 23:28: | 華為，是中國一家生產銷售通訊裝置的民營公司，總部位於廣東省深圳市。華為於1987年註冊成立，產品主要涉及通訊網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和資料通訊網路及無線終端產品，為世界各地通訊運營商及專業網路擁有者提供硬體裝置、軟體、服務和解決方案。
華為成功的關鍵有兩項：『員工關係』、『客戶關係』。這個部隊敢衝敢拚，就在於華為有七萬個把自己當老闆的員工，而華為的『肯給』(採用中國企業史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票全歸員工所有) 造就出這支最拚的團隊，始終堅持著利益分享，一塊餅大家分，『要活大家一起活』的信念下為客戶創造出最大價值。
華為公司成功的主要策略如下：
一、以客戶為中心
堅持以客戶為先，深刻理解客戶需求並積極匹配客戶戰略，主動承擔責任，不斷提升客戶體驗和滿意度，成就客戶，實現與客戶的長期合作與共贏，例如：華為非以製造商的角度，希望客戶多買設備，而是採取一個逆向的操作，站在客戶的立場，設計出將2G、3G、4G三套標準整合在一個機器的設備，幫客戶省了50%的成本。客戶省下的錢，可用於其他的投資、研發出更多的產品、從消費端賺來更多的錢，再回頭與華為合作，形成一個雙方一起成長的雙贏局面。
二、奮鬥進取
積極進取、集體奮鬥、高效執行，以批判思維持續改進和完善，富於激情地實踐對客戶的承諾，全力以赴致力於客戶的成功。華為公司拚服務，『腦袋對著客戶』，明文嚴禁討好上司，員工把自己當老闆，員工不會為了一兩年的短期業績而犧牲到客戶利益，而是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶願意長期與之合作，形成一種正向的循環。
三、創新
華為的技術研發能力，亦超過一般人對中國企業的想像，華為擁有三萬項專利授權，其中有四成是國際標準組織或歐美國家的授權。『經濟學人』指出華為已是電信領域的智慧財產權龍頭。放眼世界500強企業中，九成的中國企業是靠原物料、中國內需市場等優勢擠入排名，而華為，卻是靠『技術創新能力』以及海外經營績效，獲得到今天的地位。
四、全球化
華為公司是中國最最國際化的企業，在全球範圍內進行本地化的運作和經營，七成營收來自海外，全球逾500客戶，並積極融入當地社區和文化，發展當地人才和商業合作夥伴，為當地客戶提供最佳的產品與服務
五、開放合作
用心聆聽內外部建議，主動分享知識和觀點，通過廣泛合作，構建和諧的產業環境，與整個產業和利益相關人共同創造和分享價值。
六、值得信賴
信守對客戶、合作夥伴和社會的承諾，尊重公平公正的商業行為準則，保障網絡穩定安全運行，積極承擔企業社會責任，贏得客戶和公眾的信賴。
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| 10-19 16:27: | 華為基本法 從1996年初開始公司開展了"華為基本法"的起草活動，"華為基本法"總結提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念戰略方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構，華為人依照國際標準建設公司管理系統，不遺餘力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理致力於制度創新，優化公司形象極力拓展市場建立具有華為特色的企業文化，附錄華為公司基本法摘要： 核心價值觀 追求 第一條我們的追求是在電子資訊領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴持之以恆的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業， 員工 第二條認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富，新生知識、新生人格、新生個性、堅持團隊協作的集體奮鬥和決不遷就有功但落後的員工是我們事業可持續成長的內在要求。 技術 第三條廣泛吸收世界電子資訊領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立於世界通信列強之林 精神 第四條愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉 |
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