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1.平衡計分卡有哪四大構面? 所謂平衡,其義為何?
2.何謂80/20法則? | 全部共 10則留言 |
 | 12-09 21:21: | 1.平衡計分卡有哪四大構面? 所謂平衡,其義為何?
平衡計分卡的基本概念
• 平衡計分卡，是以公司整體目標在產生長期經濟價值為觀念的出發點；因此，短期財務性指標的衡量，只做為長期績效的補充要素，其最終目的仍在長期獲利能力之持續改善；計分卡的目標和量度，是從組織的 願景與策略衍生而來的，它是一套完整的管理過程，將組織策略目標轉換為有條理的績效衡量方法。「平衡計分卡」顧名思義，指績效衡量的層面不能有所偏廢，它透過四個構面：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長來考核一個組織的績效，因此包括了財務及非財務的衡量指標；而所謂平衡，主要係強調：
（1）內部衡量與外部衡量之平衡 ：內部衡量強調企業內部程序面及學習
與成長面，而外部衡量則強財務及顧客面。
（2）結果面衡量與未來面衡量之平衡 。
（3）主觀面衡量與客觀面衡量。◎四大構面
△財務構面
• 有些人批評企業經理人的短視作風，認為罪魁禍首是他們一味追逐財務量度的指標（例如：每股收益、資本運用報酬率，甚至每天的股價），然而行之已久的財務量度真的一無是處嗎？那倒也未必，舉一個例
• 子來說，一家公司在品質和如期交貨方面都有了不同凡響的改進與績效，但如此進步卻未替公司帶來財務利益，股價甚至還下跌；不是說零缺點的產品和完美的如期交貨可增進顧客滿意度嗎？但問題是出在顧客本身財務狀況不佳，所以即使顧客面及企業流程等都表現的無懈可擊，利潤反映在財務量度屢教人失望，仍不能稱得上好的表現，也就是Kaplan教授在提出「平衡計卡」時，仍維持以財務量度做為其中一個構面的理由。 財務構面下有三個策略主題：
• l 營收成長和組合
• l 成本下降，生產力提高
• l 資產利用與投資策略
當企業在為財務構面設計各種量度時，即可以此策略主題作藍圖，發展各種適合自己的量度指標。
平衡計分卡還強調財務目標與事業單位的策略連結，企業的生命的週期有不同的階段，每個階段各有其策略。「成長期」出現在企業初期，此階段企業須投入大量的資源，建立營運能力以及培養並發展顧客關係，實際上可能出現負現金流量，報酬率也可能相當低，所以成長企業的整體財務目標，應是營收成長率、以及市場、顧客群及地區的銷售成長率；接著是「維持期」，此間多半採與獲利能力有關的財務目標，如營業收入、毛利額，同時注意收入相對於投資的水準，如投資報酬率、附加價值等；最後則是「成熟期」，此階段不做重大投資（僅有的投資也是為了
• 維持原有之設備和能力而非擴增），故此期間主要目標乃在擴大對企業的現金回饋（即增加現今流量）。因此企業在發展平衡計分卡的初期時，事業單位的CEO就得與企業的CFO（最高財務長）進行積極對話，探討事業單位處於哪一個階段下的財務類型，應有哪些財務目標。
△顧客構面
• 一個公司的產品，如果對消費者沒有價值，公司當然沒有任何存在的必要，由這個觀點出發，公司作業的每個環節都須對最終消費者有所助益，亦即創照所謂的「附加價值」，在顧客構面下，管理階層首先要確立他們希望事業單位競逐的顧客構面和市場區隔，或許你會懷疑為何不乾脆滿足每個顧客的每個需求？只不過這麼做的風險可能是：任何事都只做得半調子！平衡計分卡中提出兩個衡量標準群來評量顧客成果，第一個是核心衡量標準群，包括了：
l 市場佔有率
l 顧客延續率
l 顧客增取率
l 顧客滿意度
l 顧客獲利率
等六項組成的因果關係鍊（以上所謂「顧客」、「市場」當然是指「目標顧客」與「目標市場」）。
• 第二個衡量的標準群是「顧客價值主張」，顧客價值主張代表企業透過產品和服務而提供的屬性，目的在創造目標區隔中的顧客忠誠和滿意度，這些屬性一般可歸類成三項：1、產品和服務的屬性 2、顧客關係 3、形象和商譽；當我們知道自己的產品對顧客產生的價值，我們就更容易將我們對顧客服務的焦點集中，也才不會發生像公司力求產品零缺點，但顧客真正希望的卻是能準時交貨等之類的事情 。依據以上各個不同的屬性可發展出專屬的量度，如產品屬性中的品質可以以「退貨率」來衡量；而顧客關係中的商品齊全與否，則可以以主要商品的缺質率來衡量。
△企業內部流程構面
• 在企業內部流程構面中，管理階層要辨識公司是否能達成股東與顧客的目標，所以發展平衡計分卡的順序，通常是先制訂財務構面和顧客構面的目標及量度，然後才制訂企業內部流程構面的目標及量度 ，按照這順序，使企業專心衡量那些與顧客和股東目標息息相關的流程。
• 過去企業在改造企業流程時，著眼在監督與改進既有的企業營運流程（如：製造、行銷），而平衡計分卡經常辨認出一些嶄新的流程 ─ 目前雖然不存在，確可能攸關企業的成功。此外，企業內部流程構面異於傳統的另一點是考慮了「創新流程」（如：產品設計、開發），有些事業單位將R&D視作支援流程，而非價值創造流程，但是一個聲稱有最好的售後服務的產品，若是故障連連，還不如在最初設計就考慮了可能的瑕疵，這也就是在此將『創新』正式納入企業主要流程之因。
• 在發展企業內部流程構面時，最好的依據就是公司自己的內部價值鏈 。內部價值鏈的第一個階段是創新流程，首先是市場研究，目的在瞭解顧客希望未來產品為他們帶來哪些利益，以及如何透過創新的手法，比競爭對手搶先一步提供這些利益給市場；接著將市場研究的成果，回饋給產品和服務的設計與開發流程，儘管許多產品開發活動帶有先天的不確定性，我們仍然可以找到某些固定模式，然後利用這些模式來發展衡量標準。平衡計分卡中建議了一個衡量產品開發的標準─「 收支平衡時間表」，用來衡量產品從開發到上市，並產生利潤償付開發成本為止，共需多少時間。第二個階段是營運流程，從收到顧客訂單開始，到遞交產品和服務到顧客手中為止。這個流程向來是大部分組織的績效衡量系統關注的焦點，雖說良好的營運和降低成本仍是非常重要，但在整個內部價值鏈中，良好的營運只是其中一環，甚至不是最具決定性的一環。 最後一個階段是售後服務，好的售後服務可增加產品的可信賴程度，顧客對於消費此項產品愈感到放心。一些擁有良好售後服務的公司，甚至以此來做出某種程度的市場區隔。
△學習與成長構面
• 當企業純粹以短期財務績效做考核時，為加強員工、系統和組織流程的能力而做的投資往往難已堅持，短期內未見其弊，而等到問題出現了，這些經理人大可把責任推到別人頭上。企業不可能憑今日的科技和能
力，達到顧客和內部流程的長期目標，所以為了長期的成長與進步，組織非得進化不可。 Kaplan教授承認目前的研究，對於如何衡量組織的學習成長並無一定特定度量，我們只能憑一些概括性的指標來衡量，如員工滿意度、員工延續率、策略職位適任率（計算符合特定策略職位資格的員工人數，相對組織預期需要的人數），但這並不表示這構面有何局限或弱點，缺乏特定量度本身是一個非常可靠的指標，顯示企業並未把策略目標與改造員工計數和提供資訊的活動連結起來。我們可預期在不久的將來，當企業實施平衡計分卡來管理流程後，會有越來越多具創意、客製化的學習與成長構面的量度被發展出來。
◎連結四大構面
• 平衡計分卡的核心是企業的策略，每個構面都是環繞著策略這個主題，而策略本身則是一套關於"If… then…"的假設，也就是說這個因果關係鏈應該能串起這四大構面，舉例來說，大都會銀行的營收成長策略是擴大來自目前顧客的盈收，以及增加收入的穩定性，其財務目標自然就是利潤的改善，至於利潤的驅動因素則來自顧客，所以顧客構面的目標是增加顧客對本銀行金融諮詢的信心，反映在內部流程的改進上，則可透過「瞭解顧客區隔」，或「開發新產品」達成，但是瞭解顧客區隔與開發新產品都得仰賴員工素質及能力，所以提高員工生產力是必要的，就像這樣一層牽動著一層，但是都脫離不了策略為中心，而且所有因果關係都連結至財務構面（財務構面仍不失其重要性 ）
●展望
• 平衡計分卡雖然在企業界應用未久，但其成效以受到肯定，採用平衡計分卡的企業，發現它有以下的優點：
一、 使企業的整體策略明顯化、現代化
二、 使企業全體上下完全溝通、觀念一致
三、 使個別部門和個人目標配合企業整體策略。
四、 使年度及中期作業計畫與長期策略配合。
五、 有利公司長期策略的擬定與推行。
六、 計畫與考核的密切配合有利長期目標的達成。
計分卡為管理階層提供了一個新的工具，使他們能夠凝聚組織之力於長期成功的策略，這在過去是可望而不可及的事。 平衡計分卡已不再只是原先構想的「未來績效衡量方法」，它已擴大而自成一個管理體系，在各方面穩定發展，互相助益，儘管外在環境如何變化，企業均能隨時應變，如期地達成各項策略性目標。增進對平衡計分卡的了解，發展一套適合企業本身的績效評估制度，應是企業值得致力的方向。
2.何謂80/20法則?
典故:
1897 年，義大利經濟學者帕列扥發現了80/20法則(Pareto Principle)...
他偶然發現十九世紀英國人的財富和受益的模式：
大部分的財富，流向少數人的手裡
應用與舉例:
百分之二十的產品，涵蓋了百分之八十的營業額。
百分之二十的客戶，佔企業組織體百分之八十的獲利率。
百分之二十的罪犯，佔了所有罪行的百分之八十。
百分之二十的已婚者，佔了離婚人口的百分之八十。
百分之八十的時間裡，妳穿的是你所有衣服的百分之八十。
百分之八十的引擎能源浪費在燃燒上，而只有百分之二十可以傳送到車輪，而這百分之二十的產入，卻可以達成百分之百的產出！
一百多年來，這個反直覺的經濟學理論，一再不停的被反覆驗證於經濟學、社會學、市場學、甚而個人幸福法則，也就是對所有的實際目標，我們五分之四的努力，是與成果無關的，這情況有違一般人的預期。
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| 12-10 22:29: | 進專企二甲，100167017，簡金發，1.平衡計分卡有哪四大構面? 所謂平衡,其義為何? A平衡計分卡（BSC）四個構面為:1.財務（Financial）2.顧客（Customer）3.企業內部流程（Internal Business Process）4.學習與成長（Learning and Growth）。平衡計分卡德平衡意義主要為:1.短期與長期目標之間的平衡。2.財務與非財務量度之間的平衡。3.落後指標（Lagging Indicators）與領先指標（Leading Indi-cators）之間的平衡。4.外部與內部績效之間的平衡。
2.何謂80/20法則? A:「80/20法則」之定義為「少數的原因、輸入或努力，通常導致多數的結果、輸出與報酬」。義大利經濟學家Pareto在十九世紀時，發現全世界有80%的財富集中在20%的人身上。全世界有80%的石油被20%的文明國家人口使用，因此提出了80/20法則。
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| 12-12 23:30: | 100167071進專企二甲黃邦政
1. 平衡計分卡有哪四大構面? 所謂平衡,其義為何?
平衡計分卡透過四個構面來考核一個企業組織的績效,四個構面為:財務,顧客,企業內部流程,學習與成長
平衡計分卡的平衡意義主要為:短期與長期目標之間的平衡,財務與非財務量度之間的平衡,落後指標與領先指標之間的平衡,外部與內部績效之間的平衡
2.何謂80/20法則?
80/20法則之定義為少數的原因,輸入或努力,通常導致多 數的結果,輸出或報酬,義大利經濟學家PARETO在十九世紀時,發現全世界有80%的石油被20%的文明國家人口使用,因此提出了80/20法則,只要具備少數的原因,輸入或努力,得到多數的結果,輸入或報酬,都屬於典型80/20的型態,若發生50/50現象,即50%的原因,輸入或努力,得到50%的結果,輸入或報酬,則屬於例外80/20的型態
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| 12-13 10:23: | • 平衡計分卡有哪四大構面:
• △財務構面當企業在為財務構面設計各種量度時，即可以此策略主題作藍圖，發展各種適合自己的量度指標。平衡計分卡還強調財務目標與事業單位的策略連結，企業的生命的週期有不同的階段，每個階段各有其策略。「成長期」出現在企業初期，此階段企業須投入大量的資源，建立營運能力以及培養並發展顧客關係，實際上可能出現負現金流量，報酬率也可能相當低，所以成長企業的整體財務目標，應是營收成長率、以及市場、顧客群及地區的銷售成長率；接著是「維持期」，此間多半採與獲利能力有關的財務目標，如營業收入、毛利額，同時注意收入相對於投資的水準，如投資報酬率、附加價值等；最後則是「成熟期」，此階段不做重大投資（僅有的投資也是為維持原有之設備和能力而非擴增），故此期間主要目標乃在擴大對企業的現金回饋（即增加現今流量）。
• △顧客構面:一個公司的產品，如果對消費者沒有價值，公司當然沒有任何存在的必要，由這個觀點出發，公司作業的每個環節都須對最終消費者有所助益，亦即創照所謂的「附加價值」第一個是核心衡量標準群，包括了：l 市場佔有率l 顧客延續率l 顧客增取率l 顧客滿意度l 顧客獲利率等六項組成的因果關係鍊（以上所謂「顧客」、「市場」當然是指「目標顧客」與「目標市場」）。第二個衡量的標準群是「顧客價值主張」，顧客價值主張代表企業透過產品和服務而提供的屬性，目的在創造目標區隔中的顧客忠誠和滿意度，這些屬性一般可歸類成三項：1、產品和服務的屬性 2、顧客關係 3、形象和商譽；當我們知道自己的產品對顧客產生的價值，我們就更容易將我們對顧客服務的焦點集中，也才不會發生像公司力求產品零缺點，但顧客真正希望的卻是能準時交貨等之類的事情 。依據以上各個不同的屬性可發展出專屬的量度，如產品屬性中的品質可以以「退貨率」來衡量；而顧客關係中的商品齊全與否，則可以以主要商品的缺質率來衡量。
△企業內部流程構面
• 在企業內部流程構面中，管理階層要辨識公司是否能達成股東與顧客的目標，所以發展平衡計分卡的順序，通常是先制訂財務構面和顧客構面的目標及量度，然後才制訂企業內部流程構面的目標及量度 ，按照這順序，使企業專心衡量那些與顧客和股東目標息息相關的流程。
△學習與成長構面
• 當企業純粹以短期財務績效做考核時，為加強員工、系統和組織流程的能力而做的投資往往難已堅持，短期內未見其弊，而等到問題出現了，這些經理人大可把責任推到別人頭上。企業不可能憑今日的科技和能
◎連結四大構面
• 平衡計分卡的核心是企業的策略，每個構面都是環繞著策略這個主題，而策略本身則是一套關於"If… then…"的假設，也就是說這個因果關係鏈應該能串起這四大構面，舉例來說，大都會銀行的營收成長策略是擴大來自目前顧客的盈收，以及增加收入的穩定性，其財務目標自然就是利潤的改善，至於利潤的驅動因素則來自顧客，所以顧客構面的目標是增加顧客對本銀行金融諮詢的信心，反映在內部流程的改進上，則可透過「瞭解顧客區隔」，或「開發新產品」達成，但是瞭解顧客區隔與開發新產品都得仰賴員工素質及能力，所以提高員工生產力是必要的，就像這樣一層牽動著一層，但是都脫離不了策略為中心，而且所有因果關係都連結至財務構面（財務構面仍不失其重要性 ）
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| 12-13 10:24: | • 平衡計分卡有哪四大構面:
• △財務構面當企業在為財務構面設計各種量度時，即可以此策略主題作藍圖，發展各種適合自己的量度指標。平衡計分卡還強調財務目標與事業單位的策略連結，企業的生命的週期有不同的階段，每個階段各有其策略。「成長期」出現在企業初期，此階段企業須投入大量的資源，建立營運能力以及培養並發展顧客關係，實際上可能出現負現金流量，報酬率也可能相當低，所以成長企業的整體財務目標，應是營收成長率、以及市場、顧客群及地區的銷售成長率；接著是「維持期」，此間多半採與獲利能力有關的財務目標，如營業收入、毛利額，同時注意收入相對於投資的水準，如投資報酬率、附加價值等；最後則是「成熟期」，此階段不做重大投資（僅有的投資也是為維持原有之設備和能力而非擴增），故此期間主要目標乃在擴大對企業的現金回饋（即增加現今流量）。
• △顧客構面:一個公司的產品，如果對消費者沒有價值，公司當然沒有任何存在的必要，由這個觀點出發，公司作業的每個環節都須對最終消費者有所助益，亦即創照所謂的「附加價值」第一個是核心衡量標準群，包括了：l 市場佔有率l 顧客延續率l 顧客增取率l 顧客滿意度l 顧客獲利率等六項組成的因果關係鍊（以上所謂「顧客」、「市場」當然是指「目標顧客」與「目標市場」）。第二個衡量的標準群是「顧客價值主張」，顧客價值主張代表企業透過產品和服務而提供的屬性，目的在創造目標區隔中的顧客忠誠和滿意度，這些屬性一般可歸類成三項：1、產品和服務的屬性 2、顧客關係 3、形象和商譽；當我們知道自己的產品對顧客產生的價值，我們就更容易將我們對顧客服務的焦點集中，也才不會發生像公司力求產品零缺點，但顧客真正希望的卻是能準時交貨等之類的事情 。依據以上各個不同的屬性可發展出專屬的量度，如產品屬性中的品質可以以「退貨率」來衡量；而顧客關係中的商品齊全與否，則可以以主要商品的缺質率來衡量。
△企業內部流程構面
• 在企業內部流程構面中，管理階層要辨識公司是否能達成股東與顧客的目標，所以發展平衡計分卡的順序，通常是先制訂財務構面和顧客構面的目標及量度，然後才制訂企業內部流程構面的目標及量度 ，按照這順序，使企業專心衡量那些與顧客和股東目標息息相關的流程。
△學習與成長構面
• 當企業純粹以短期財務績效做考核時，為加強員工、系統和組織流程的能力而做的投資往往難已堅持，短期內未見其弊，而等到問題出現了，這些經理人大可把責任推到別人頭上。企業不可能憑今日的科技和能
◎連結四大構面
• 平衡計分卡的核心是企業的策略，每個構面都是環繞著策略這個主題，而策略本身則是一套關於"If… then…"的假設，也就是說這個因果關係鏈應該能串起這四大構面，舉例來說，大都會銀行的營收成長策略是擴大來自目前顧客的盈收，以及增加收入的穩定性，其財務目標自然就是利潤的改善，至於利潤的驅動因素則來自顧客，所以顧客構面的目標是增加顧客對本銀行金融諮詢的信心，反映在內部流程的改進上，則可透過「瞭解顧客區隔」，或「開發新產品」達成，但是瞭解顧客區隔與開發新產品都得仰賴員工素質及能力，所以提高員工生產力是必要的，就像這樣一層牽動著一層，但是都脫離不了策略為中心，而且所有因果關係都連結至財務構面（財務構面仍不失其重要性 ）
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| 12-13 10:26: | 80/20法則（The 80/20 Rule），又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則、猶太法則。此法則是由約瑟夫•朱蘭（Joseph M. Juran）根據維爾弗雷多•帕累托本人當年對義大利20%的人口擁有80%的財產的觀察而推論出來的。
80：20法則只是帕累托分佈函數在特定常數時的一個特定值，其他極端的還有64：4等，在財富分配方面，意味著80%的財富被20%的人擁有，或者64%的財富屬於4%的人。
財富按帕累托函數分佈，但社會福利的目標是令這個函數變得儘量扁平，不是那麼陡峭，令財富的分配不那麼極端。
80/20的法則認為：原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。一般來說，投入和努力可以分為兩種不同的類型：
• 多數，它們只能造成少許的影響；
• 少數，它們造成主要的、重大的影響。
一般情形下，產出或報酬是由少數的原因、投入和努力所產生的。原因與結果、投入與產出、努力與報酬之間的關係往往是不平衡的。若以數學方式測量這個不平衡，得到的基準線是一個80/20關係；結果、產出或報酬的80％取決於20％的原因、投入或努力。例如，世界上大約80％的資源是由世界上15％的人口所耗盡的；世界財富的80％為25％的人所擁有；在一個國家的醫療體系中，20％的人口與20％的疾病，會消耗80％的醫療資源。80/20原則表明在投入與產出、原因與結果以及努力與報酬之間存在著固有的不平衡。這說明少量的原因、投入和努力會有大量的收穫、產出或回報。只有幾件事情是重要的，大部分都微不足道。
80/20關係提供了一個較好的基準。一個典型的模式表明，80%的產出源自20%的投入；80%的結論源自20%的起因；80%的收穫源自20%的努力。
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| 12-14 16:28: | (1) .平衡計分卡有哪四大構面? 所謂平衡,其義為何?
一般人談到平衡計分卡時，通常第一個印象是財務、顧客、內部程序、及學習成長四大構面、衡量指標 (index)、或績效評估系統。其實這些內容皆只是平衡計分卡的部份內容而已。平衡計分卡並不單單只是一套涵蓋四個構面的績效衡量系統而已，企業在推行平衡計分卡制度時，若未能充分了解平衡計分卡之具體內容及其精髓，則很有可能會提高導入之失敗風險而不自知。
簡言之，平衡計分卡具有下列特質與功能：
....1. 引導性的特質，可引導組織之預算、目標及行動方案。
....2. 問題診斷系統，可協助企業診斷出策略性議題、策略性目標、及衡量指標之水平及垂直面之問題，俾為改進之參考。
....3. 因果關係系統，可協助企業設計領先落後之績效指標，並找出驅動企業價值創造之動因來源。
....4. 變動性系統，具有隨著時間、環境變化而反應策略變化的特質。
....5. 特色溝通系統，協助展現公司差異化競爭之重點。
....6. 綜效及整合性之系統，可結合並創造事業單位之間的綜效，串聯組織到個人之綜效，以及整合各項價值管理技術之效益。
....7. 問題彙總系統，可建立平衡計分卡遭遇問題的分析思考邏輯，協助企業避開實施平衡計分卡的陷阱。
....平衡計分卡之特質及功能甚大，若能深入及努力地去了解及體會平衡計分卡的特質與精隨，即可發揮平衡計分卡之功效。
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| 12-14 16:30: | (2) .何謂80/20法則?
這一條不平衡現象的法則，叫做80/20法則(the 80/20 principle)。它指的是：在原因和結果、努力和收穫之間，存在著不平衡關係，而典型的情況是：80%的收穫，來自於20%的付出；80%的結果，歸結於20%的原因。反過來說，在我們所做的努力中，有80%的付出只能帶來20%的結果。
這樣的不平衡，出現在幾乎所有的工作領域與生活範圍，若指出來，我們是一點也不陌生的：在工作方面，一家公司裡真正在做事的就是那麼些少數的人，但他們為公司帶來大部分的收益，而大部分的員工對公司的收益來說是沒有正面幫助的，甚至可能帶來負面的影響；少數的顧客為公司帶來大部分的利潤；少數居高位的人拿走了大部分的酬勞──然而，公司總是用齊頭式的平等來對待員工和顧客，不辨明究竟誰出力誰躲在別人的庇蔭之下。在生活上，我們大部分的快樂似乎出現於某一小段時間；大部分的朋友只是泛泛之交，知己無幾人；大部分的時間總是花在無意義的事情上。
不論是企業組織或個人生活，都可以獲利更多，成就更多。首先，我們必須知道，可以產生80%收獲的，究竟是哪20%的付出，然後在這部分加把勁，那麼豈不是可以做得少卻賺得多？然後我們要知道，到底是哪些徒勞無功的80%，使我們的努力與回報不成比例，並且想辦法改善或甚至將之刪除，以求減少損失。
，“80／20效率法則”適用於人力資本管理。一個組織的生産效率和未來發展，往往決定於少數(比如20％)關鍵性的人才。對一個股份制企業組織而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以下人員：
(1)CEO、CFO等高級的管理人員，
(2)開發、生産、營銷、人力資源等重要部門經理或專案負責人；
(3)高級研究與開發(R&D)人員；
(4)具有創造發明高級技能型人力資本的技術、工藝及制度設計人員；
(5)其他極具發展潛力的高素質員工。
基於此，如何構建“80／20效率法則”的組織人力資本管理制度就十分有意義。下面有五項行動建議：
一、精挑細選，發現“關鍵少數”成員所謂發現“關鍵少數”成員，實際上是要發現“關鍵的”人力資本。保證“關鍵少數”的甄選質量，除了依賴正式規則，還需要注意避免認識上的誤區。舉例來說，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉，就是目前許多企業和事業組織深陷其中的誤區。廣開才路，招賢納士，才是尋獲“關鍵少數”的正確選擇。
二、千錘百煉，打造核心成員團隊發現“關鍵少數”成員十分重要，但更重要的，是把“關鍵少數”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創新工作團隊(teams)。要把“每個人的能力、經驗、態度和價值交織在一起，創造出一個內容豐富的結構。”
三、鍛煉培訓，提高“關鍵少數”成員的競爭力核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環境的變化，要求組織不斷調整和強化核心競爭力。
四、有效激勵，強化“關鍵少數”成員的工作動力組織通過市場交易招募到員工，獲得了使用權，並不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。激勵根源於需要。當行爲主體的需要未滿足時，就會出現心理緊張，進而在身體內産生內驅力，去尋找能夠滿足需要的目標。目標一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。而“關鍵少數”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕•馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論(Hierarchy of Needs Theory)，應該是達到最高和次高層次的需要——自我實現需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機會，才可能産生有效激勵。
這些條件或機會主要包括：
(1)獲得榮譽、提升地位、受到尊重。
(2)分享決策權、管理權。
(3)進修、提高業務水平。
(4)確定的、令人滿意的個人職業發展計劃。
(5)發揮潛能、實現個人價值。
五、優勝劣汰，動態管理“關鍵少數”成員團隊對組織中的“關鍵少數”成員和由“關鍵少數”成員構成的團隊，要實行動態管理，即實行優勝劣汰制度。保持組織員工的流動性十分必要。同時，引進優秀成員。這是維持組織人力資本活力，並進而保持組織核心競爭力的必要條件。
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| 12-15 22:05: | ※平衡計分卡四個構面:
(1)財務構面：從股東觀點，看待有關「成長、獲利力和風險」的策略。
(2)顧客構面：從顧客觀點看待有關「創造價值和差異化」的策略。
(3)企業內部流程構面：對於各項可創造顧客和股東滿意度之企業流程，決定其策略性之優先次序。
(4)學習與成長構面：決定可創造支援組織變革、創新和成長的文化之優先次序。
※平衡計分卡的平衡意義主要為:
1. 短期與長期目標之間的平衡:多數企業在變革過程中，仍一味地追逐財務績效表現，著重短期財務的後果，不僅限制了企業向外找尋更多發展的空間和機會，也導攻企業為追求眼前績效而刪減支出(例如減少新產品研發經費、中止顧客或市場調查)長遠來看，企業不僅無法成長，甚至有可能大量失去顧客.
2.財務與非財務量度之間的平衡: 傳統的績效衡量均偏重在財務構面的落後指標，如EPS（每股盈餘）、目標達成率、各項週轉率等。然而，落後的財務指標雖然能反應企業的經營結果，但卻未能有效的掌控營運時的即時情況。平衡計分卡制度在實質上不僅可扭轉過去著重財務績效之管理模式外，更可積極改變員工的行為與生產作業模式，以及管理階層之經營管理與決策模式。企業實施平衡計分卡制度，在經營管理上除了仍重視財務構面的議題之外，尚需緃向連結顧客構面、內部程序面及學習成長面的各項議題，藉由緃向的因果關係連結來確保財務議能被有效地達成
3.落後指標與領先指標之間的平衡: 傳統的財務衡量指標，均屬事後所匯集的落後指標像投資報酬率、機器稼動率、客戶滿意度、作業時間. 企業若要能首尾兼顧地健全發展，適時掌握營運動態，就必須從日常的作業設定一些領先指標，並利用領先指標的回饋資訊，迅速調整下一階段的執行方案。例如：一般門市或場可用「來客數」來預估期末之業績達成率；生產線可用「產品良率」來預測達交狀態或是顧客滿意度等.
4.外部與內部績效之間的平衡: 內部程序構面及學習與成長構面所強調的議題為企業內部各項作業績效衡量，與員工生產力、技能及士氣等所須精進的重點，其內容係以企業內部各項作業程序及員工學習成長方向為聚焦方向；而財務及顧客構面則強調外部衡量的指標，此一部份所著重的目標係環繞在企業的外部關係人如股東、客戶、體系廠商、投資大眾、…等所關注之議題。100167007林秋華
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| 12-15 22:42: | 什麼是 80/20 法則 :少數的原因、輸入或努力,通常導致多數的結果、輸出或報酬. 產出 、 結果 、或 酬勞 ，常是出自一小部份的 投入 、 原因 、或 努力 。 你所完成的工作裡 80% 的成果，來自於你所花的 20% 時間。 換句話說 我們五分之四的努力，也就是大部份的努力 ，是與成果無關！ 所以在 原因 與 結果 、 投入 與 產出 、以及 努力 與 報酬 之間，本來就是不平衡。 80/20 法則 投入 產出 原因 結果 努力 報酬它指的是：在原因和結果、努力和收穫之間，存在著不平衡關係，而典型的情況是：80%的收穫，來自於20%的付出；80%的結果，歸結於20%的原因。反過來說，在我們所做的努力中，有80%的付出只能帶來20%的結果。
這樣的不平衡，出現在幾乎所有的工作領域與生活範圍，若指出來，我們是一點也不陌生的：在工作方面，一家公司裡真正在做事的就是那麼些少數的人，但他們為公司帶來大部分的收益，而大部分的員工對公司的收益來說是沒有正面幫助的，甚至可能帶來負面的影響；少數的顧客為公司帶來大部分的利潤；少數居高位的人拿走了大部分的酬勞──然而，公司總是用齊頭式的平等來對待員工和顧客，不辨明究竟誰出力誰躲在別人的庇蔭之下。在生活上，我們大部分的快樂似乎出現於某一小段時間；大部分的朋友只是泛泛之交，知己無幾人；大部分的時間總是花在無意義的事情上。
不論是企業組織或個人生活，都可以獲利更多，成就更多。首先，我們必須知道，可以產生80%收獲的，究竟是哪20%的付出，然後在這部分加把勁，那麼豈不是可以做得少卻賺得多？然後我們要知道，到底是哪些徒勞無功的80%，使我們的努力與回報不成比例，並且想辦法改善或甚至將之刪除，以求減少損失。
，“80／20效率法則”適用於人力資本管理。一個組織的生産效率和未來發展，往往決定於少數(比如20％)關鍵性的人才。對一個股份制企業組織而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以下人員：
(1)CEO、CFO等高級的管理人員，
(2)開發、生産、營銷、人力資源等重要部門經理或專案負責人；
(3)高級研究與開發(R&D)人員；
(4)具有創造發明高級技能型人力資本的技術、工藝及制度設計人員；
(5)其他極具發展潛力的高素質員工。
基於此，如何構建“80／20效率法則”的組織人力資本管理制度就十分有意義。下面有五項行動建議：
一、精挑細選，發現“關鍵少數”成員 所謂發現“關鍵少數”成員，實際上是要發現“關鍵的”人力資本。保證“關鍵少數”的甄選質量，除了依賴正式規則，還需要注意避免認識上的誤區。舉例來說，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉，就是目前許多企業和事業組織深陷其中的誤區。廣開才路，招賢納士，才是尋獲“關鍵少數”的正確選擇。
二、千錘百煉，打造核心成員團隊 發現“關鍵少數”成員十分重要，但更重要的，是把“關鍵少數”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創新工作團隊(teams)。要把“每個人的能力、經驗、態度和價值交織在一起，創造出一個內容豐富的結構。”
三、鍛煉培訓，提高“關鍵少數”成員的競爭力 核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環境的變化，要求組織不斷調整和強化核心競爭力。
四、有效激勵，強化“關鍵少數”成員的工作動力 組織通過市場交易招募到員工，獲得了使用權，並不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。激勵根源於需要。當行爲主體的需要未滿足時，就會出現心理緊張，進而在身體內産生內驅力，去尋找能夠滿足需要的目標。目標一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。而“關鍵少數”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕•馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論(Hierarchy of Needs Theory)，應該是達到最高和次高層次的需要——自我實現需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機會，才可能産生有效激勵。
這些條件或機會主要包括：
(1)獲得榮譽、提升地位、受到尊重。
(2)分享決策權、管理權。
(3)進修、提高業務水平。
(4)確定的、令人滿意的個人職業發展計劃。
(5)發揮潛能、實現個人價值。
五、優勝劣汰，動態管理“關鍵少數”成員團隊 對組織中的“關鍵少數”成員和由“關鍵少數”成員構成的團隊，要實行動態管理，即實行優勝劣汰制度。保持組織員工的流動性十分必要。同時，引進優秀成員。這是維持組織人力資本活力，並進而保持組織核心競爭力的必要條件。100167007林秋華
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