1011進專企二甲知識管理線上作業-8(12/8前完成)

1011進專企二甲知識管理線上作業-8
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請於本作業繳交區回答下列問題:
1何謂Benchmarking? 其步驟為何?
2.隱性經驗傳承機制與方法有哪些?

全部共 19則留言

12-02 18:18:

1何謂Benchmarking? 其步驟為何? 標竿學習(Benchmarking)係透過尋求最佳作業典範並將其作為學習對象的方式，找出並填補組織本身與最佳作業典範在績效之間的差距，並汲取對方的優點，使企業能夠藉此過程有效的提昇營運績效。標桿分析的執行步驟 • 確定要進行標桿分析的具體項目。確定要在哪些領域哪些方面進行標桿分析。 • 選擇標桿。確定了進行標桿分析的領域後，就要選擇具體的"標桿"--比較對對象。通常競爭對手和行業領先企業是首選的標桿對象，在ERP實施中，一些最佳經營實踐、統計數據、經驗參數也可以作為標桿對象。 • 收集分析數據。包括本企業的情況和標桿的情況。分析數據必須建立在充分瞭解公司當前狀況以及標桿（或標桿企業）狀況的基礎之上，數據應當主要是針對企業的經營過程和活動，而不僅僅是針對經營結果。 • 確定實現方案。找到差距之後，確定需要縮短差距的具體領域、流程與軟體中的實現方法，並配合企業以相關的行動目標和行動措施，將系統、行動融合到企業的經營計劃中。 • 實施方案並跟蹤結果。根據標桿分析確定的實現方案，完成ERP實施或評估工作。 2.隱性經驗傳承機制與方法有哪些? 隱性知識如何傳承？要成功導入KM最大的關鍵還在於內容的不斷產生，功學社在第一年就累積了三百多筆的集團知識。功學社的做法是，透過隱性經驗的傳承、以及養成KM的習慣。所謂KM的習慣是指，只要有會議就有會議紀錄、簡報，只要有演講或教育訓練，一定全程錄音錄影、還要有心得分享。而隱性經驗的傳承，則是經過盤點過程裡鎖定一些專家，然後利用訪談、師徒輔導、教育訓練、座談、虛擬社群等方式，把這些人在不同領域的專業「挖」出來，最後具體產出錄音帶、錄影帶、講義文件和活動紀錄。但隱性傳承不是傳給KM小組，KM小組只是搭一個平台，由專家決定要傳給誰，受傳承對象需先擬出問題稿。而無法以文字或口語傳承的經驗，比如老師傅調音的全程、橫笛表面薄膜的處理過程、鼓的校正程序等，則拍下影片，用影像做保存。因為知識來自不同的領域，不管是文件分享、社群討論議題、還是專家經驗傳承，最後都會用平衡計分卡的4個構面加上創新第五個構面做指標；也就是知識有沒有價值，就看這個知識能不能對這5個構面有所貢獻，才能與功學社的知識價值鏈相互連結。功學社以3年時間逐步完成三階段目標，從第一年建立知識管理平台、進行知識、競爭力與資源盤點；到第二年企業知識價值鏈的啟動、將核心經驗傳承電子化；第三年進而推動音樂產業服務網路化，透過PDCAA不斷改善的循環，隨著時間的增加，就像滾動向前的輪子，企業價值也能不斷提升。

12-02 19:27:

標桿分析法（benchmarking）就是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。benchmarking是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段。總的來說，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重於流程的研究分析。標桿分析的執行步驟 •確定要進行標桿分析的具體項目。確定要在哪些領域哪些方面進行標桿分析。 •選擇標桿。確定了進行標桿分析的領域後，就要選擇具體的"標桿"--比較對對象。通常競爭對手和行業領先企業是首選的標桿對象，在ERP實施中，一些最佳經營實踐、統計數據、經驗參數也可以作為標桿對象。 •收集分析數據。包括本企業的情況和標桿的情況。分析數據必須建立在充分瞭解公司當前狀況以及標桿（或標桿企業）狀況的基礎之上，數據應當主要是針對企業的經營過程和活動，而不僅僅是針對經營結果。 •確定實現方案。找到差距之後，確定需要縮短差距的具體領域、流程與軟體中的實現方法，並配合企業以相關的行動目標和行動措施，將系統、行動融合到企業的經營計劃中。 •實施方案並跟蹤結果。根據標桿分析確定的實現方案，完成ERP實施或評估工作。

12-02 19:30:

隱性經驗傳承機制與方法有 •舉辦組織內部教育訓練：邀請組織各領域專家分享其專業知識給組織成員。 •成立專案團隊小組：透過小組溝通討論方式擴散組織知識。 •舉行面對面會議：藉由會議進行，使參與者進行知識交流。 •工作輪調：輪調不僅可以跨領域學習，還可進行隱性經驗傳承。 •建立實務社群：集結擁有共同目的的成員進行經驗交流、分享。 •專案成果、心得分享會：邀請成功專案團隊分享成功經驗、心得。 •專業技術研討會：透過各類專業技術討論、分享，以增進同仁專業知識。 •針對特定主題，舉行跨部門專題討論、分享，以增進同仁專業知識。 •提供專業技術、知識的實習或研習機會。 •建構組織休憩空間：透過自由交談的休憩空間交流個人內隱知識。 •說故事計畫：由受訪者不設限議題，詳細描述專案成功經驗。 •大師／專家培育計畫：利用資深技術人員專業評鑑，拔擢為專家或大師。 •人物訪談：透過專業採訪技巧進行成功經驗訪談，並撰文傳播。 •塑造企業傳奇人物故事：塑造企業典範人物，作為後進學習標竿。

12-02 19:56:

何謂Benchmarking:標竿管理（Benchmarking）的觀念就是以任何產業中卓越的公司作為模範，學習其作業流程，透過如此的持續改善來強化本身的競爭優勢。換句話說，標竿管理是一種謙虛的承認他人的確在某些作業上優於自己，並虛心的向其學習，以求迎頭趕上甚至超越之的實際作法。

12-02 19:58:

何謂Benchmarking:標竿管理（Benchmarking）的觀念就是以任何產業中卓越的公司作為模範，學習其作業流程

12-02 20:00:

其步驟:一、內部性標竿管理二、競爭性標竿管理三、功能/通用性標竿管理

12-02 20:07:

隱性經驗傳承機制與方法:知識管理的第三個重點為化隱性知識為顯性。公司運作中無法寫下的隱性知識，就用文字以外的形式保存，例如功學社就拍下VIDEO，用影像保留師傅調音的全程、橫笛表面薄膜的處理過程、鼓的校正程序…。以不同方法將難以文字化的經驗留存下來，就是隱性知識的外顯技巧。又如修車師傅和徒弟都是黑手不善口語表達時，知識工作者更可以介入其經驗的傳承，要聽懂當事人講得出來，甚至講不出來的隱含意思，若企業沒有適當人才，也可採用外包合作的方式。企業內天生會演講的員工，就讓他上台做教育訓練以分享經驗，有些人則是私下喝咖啡時才能滔滔不絕，那就讓他在較輕鬆的氣氛下進行經驗的傳承。

12-03 19:49:

100167003 林春子 1. 何謂Benchmarking? 其步驟為何? 以任何產業中卓越的公司作為模範，學習其作業流程，透過如此的持續改善來強化本身的競爭優勢。換句話說，標竿管理是一種謙虛的承認他人的確在某些作業上優於自己，並虛心的向其學習，以求迎頭趕上甚至超越之的實際作法。可以將標竿管理分為以下三種類型。一、內部性標竿管理 (Internal Benchmarking) 內部性標竿管理是假設組織內某部門的工作流程比其他部門更具績效，可以將這個部門的作法當作其他部門的規臬。至於這個最具績效的部門可以由組織內部的績效指標的衡量結果來尋求。內部性標竿管理的最大優點在於所需的資料和資訊易於取得，並且獲得的資訊不必經過費心的「翻譯」便可以轉換到本身的部門內，故不存在資料鴻溝（data gaps）的問題。此外也不需考慮涉及企業機密的麻煩。另外，在分化程度過高的企業內，內部標竿管理還可以促進事業單位或部門間的溝通。但是內部標竿管理的缺點則是視野狹隘，不易找到最佳作業典範。並且學習的對象侷限在組織內部很難為組織帶來創新性的突破。另外若是有內部傾軋的問題存在的話，易於造成偏見，無法虛心求教。二、競爭性標竿管理（Competitive Benchmarking）競爭性標竿管理主要在將直接競爭對手的產品、服務以及最重要的—工作流程與自己本身做比較。通常企業進行競爭標竿管理活動的主要目的在於專注焦點在彼此間的差距，所謂：「知己知彼，百戰不殆」。儘管競爭對手的作業方式並不見得是行業內的最佳作業典範，但透過競爭性標竿管理活動所獲得的資訊卻很寶貴，因為競爭對手的作業方式會直接影響你的目標市場。因此競爭標竿資訊對於企業在進行策略分析及市場定位有很大的幫助。除此之外，競爭性標竿管理比起傳統的競爭商情蒐集更能讓企業有系統的去分析競爭對手與產業環境。因此，在美國的企業界中，對直接競爭者進行標竿研究是最普遍的一種標竿管理方式。對許多將標竿管理當成是一種競爭策略工具的企業而言，任何與營運有關的重要項目只要是可以與競爭對手比較的都會去進行標竿研究。三、功能/通用性標竿管理（Functional/Generic Benchmarking)　　除了專注在直接競爭對手的作法外，企業還可以將眼光拉離現存的產業中，去看看外部其他產業領導者的作業方式，分析它們之所以能獲得領導地位的原因，找出它們成功的關鍵流程，並且嘗試去整合這些最佳作業典範到自身的流程內。事實上，只專注在競爭者作業方式的排外性標竿研究反而會對組織本身追求最佳作業典範帶來障礙。如果能夠廣泛的對於那些產業領導者或是在某些領域內表現傑出的企業進行學習，不論其處於何種產業中，那會對組織更大的助益。

12-03 19:50:

2.隱性經驗傳承機制與方法有哪些? 在知識流動中，隱性經驗傳承機制與方法有很多種形式，例如師徒制、內部教育訓練、成立專案團隊、舉行面對面會議、工作輪調、建立實務社群、舉辦專案成果或心得分享會、舉辦專業技術研討會、舉行專題講座、舉辦專業技術等。

12-04 20:46:

1. 何謂Benchmarking? 其步驟為何? 以任何產業中卓越的公司作為模範，學習其作業流程，透過如此的持續改善來強化本身的競爭優勢。換句話說，標竿管理是一種謙虛的承認他人的確在某些作業上優於自己，並虛心的向其學習，以求迎頭趕上甚至超越之的實際作法。可以將標竿管理分為以下三種類型。一、內部性標竿管理 (Internal Benchmarking) 內部性標竿管理是假設組織內某部門的工作流程比其他部門更具績效，可以將這個部門的作法當作其他部門的規臬。至於這個最具績效的部門可以由組織內部的績效指標的衡量結果來尋求。內部性標竿管理的最大優點在於所需的資料和資訊易於取得，並且獲得的資訊不必經過費心的「翻譯」便可以轉換到本身的部門內，故不存在資料鴻溝（data gaps）的問題。此外也不需考慮涉及企業機密的麻煩。另外，在分化程度過高的企業內，內部標竿管理還可以促進事業單位或部門間的溝通。但是內部標竿管理的缺點則是視野狹隘，不易找到最佳作業典範。並且學習的對象侷限在組織內部很難為組織帶來創新性的突破。另外若是有內部傾軋的問題存在的話，易於造成偏見，無法虛心求教。二、競爭性標竿管理（Competitive Benchmarking）競爭性標竿管理主要在將直接競爭對手的產品、服務以及最重要的—工作流程與自己本身做比較。通常企業進行競爭標竿管理活動的主要目的在於專注焦點在彼此間的差距，所謂：「知己知彼，百戰不殆」。儘管競爭對手的作業方式並不見得是行業內的最佳作業典範，但透過競爭性標竿管理活動所獲得的資訊卻很寶貴，因為競爭對手的作業方式會直接影響你的目標市場。因此競爭標竿資訊對於企業在進行策略分析及市場定位有很大的幫助。除此之外，競爭性標竿管理比起傳統的競爭商情蒐集更能讓企業有系統的去分析競爭對手與產業環境。因此，在美國的企業界中，對直接競爭者進行標竿研究是最普遍的一種標竿管理方式。對許多將標竿管理當成是一種競爭策略工具的企業而言，任何與營運有關的重要項目只要是可以與競爭對手比較的都會去進行標竿研究。三、功能/通用性標竿管理（Functional/Generic Benchmarking)　　除了專注在直接競爭對手的作法外，企業還可以將眼光拉離現存的產業中，去看看外部其他產業領導者的作業方式，分析它們之所以能獲得領導地位的原因，找出它們成功的關鍵流程，並且嘗試去整合這些最佳作業典範到自身的流程內。事實上，只專注在競爭者作業方式的排外性標竿研究反而會對組織本身追求最佳作業典範帶來障礙。如果能夠廣泛的對於那些產業領導者或是在某些領域內表現傑出的企業進行學習，不論其處於何種產業中，那會對組織更大的助益。

12-04 20:47:

: 標桿分析法（benchmarking）就是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。benchmarking是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段。總的來說，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重於流程的研究分析。標桿分析的執行步驟 •確定要進行標桿分析的具體項目。確定要在哪些領域哪些方面進行標桿分析。 •選擇標桿。確定了進行標桿分析的領域後，就要選擇具體的"標桿"--比較對對象。通常競爭對手和行業領先企業是首選的標桿對象，在ERP實施中，一些最佳經營實踐、統計數據、經驗參數也可以作為標桿對象。 •收集分析數據。包括本企業的情況和標桿的情況。分析數據必須建立在充分瞭解公司當前狀況以及標桿（或標桿企業）狀況的基礎之上，數據應當主要是針對企業的經營過程和活動，而不僅僅是針對經營結果。 •確定實現方案。找到差距之後，確定需要縮短差距的具體領域、流程與軟體中的實現方法，並配合企業以相關的行動目標和行動措施，將系統、行動融合到企業的經營計劃中。 •實施方案並跟蹤結果。根據標桿分析確定的實現方案，完成ERP實施或評估工作。

12-04 21:15:

(1)何謂Benchmarking? 其步驟為何? 標竿學習(Benchmarking)係透過尋求最佳作業典範並將其作為學習對象的方式，找出並填補組織本身與最佳作業典範在績效之間的差距，並汲取對方的優點，使企業能夠藉此過程有效的提昇營運績效。標桿分析的執行步驟 • 確定要進行標桿分析的具體項目。確定要在哪些領域哪些方面進行標桿分析。 • 選擇標桿。確定了進行標桿分析的領域後，就要選擇具體的"標桿"--比較對對象。通常競爭對手和行業領先企業是首選的標桿對象，在ERP實施中，一些最佳經營實踐、統計數據、經驗參數也可以作為標桿對象。 • 收集分析數據。包括本企業的情況和標桿的情況。分析數據必須建立在充分瞭解公司當前狀況以及標桿（或標桿企業）狀況的基礎之上，數據應當主要是針對企業的經營過程和活動，而不僅僅是針對經營結果。 • 確定實現方案。找到差距之後，確定需要縮短差距的具體領域、流程與軟體中的實現方法，並配合企業以相關的行動目標和行動措施，將系統、行動融合到企業的經營計劃中。 • 實施方案並跟蹤結果。根據標桿分析確定的實現方案，完成ERP實施或評估工作。(2)隱性經驗傳承機制與方法有 •舉辦組織內部教育訓練：邀請組織各領域專家分享其專業知識給組織成員。 •成立專案團隊小組：透過小組溝通討論方式擴散組織知識。 •舉行面對面會議：藉由會議進行，使參與者進行知識交流。 •工作輪調：輪調不僅可以跨領域學習，還可進行隱性經驗傳承。 •建立實務社群：集結擁有共同目的的成員進行經驗交流、分享。 •專案成果、心得分享會：邀請成功專案團隊分享成功經驗、心得。 •專業技術研討會：透過各類專業技術討論、分享，以增進同仁專業知識。 •針對特定主題，舉行跨部門專題討論、分享，以增進同仁專業知識。 •提供專業技術、知識的實習或研習機會。 •建構組織休憩空間：透過自由交談的休憩空間交流個人內隱知識。 •說故事計畫：由受訪者不設限議題，詳細描述專案成功經驗。 •大師／專家培育計畫：利用資深技術人員專業評鑑，拔擢為專家或大師。 •人物訪談：透過專業採訪技巧進行成功經驗訪談，並撰文傳播。 •塑造企業傳奇人物故事：塑造企業典範人物，作為後進學習標竿。

12-04 22:05:

12-05 00:59:

100167071進專企二甲黃邦政 1何謂Benchmarking? 其步驟為何? 標竿學習通常是指在同一產業內之最佳實務,也稱為最佳實務標竿學習,或流程標竿學習,指研究諸多商業流程後,找出最佳實務的執行方法,可依下列步驟來進行: 1.界定問題範圍2.找出該問題範圍內最領先的祖之3.研究其最佳實務方法4.導入最佳實務5.重複執行 2.隱性經驗傳承機制與方法有哪些? 1.師徒制:由師傅帶徒弟一對一的方式進行工作經驗傳承2.內部教育訓練:邀請組織各領域專家分享其專業知識給組織成員3.成立專案團隊:透過小組溝通討論方式擴散組織知識4.舉行面對面會議:藉由會議進行使參與者進行知識交流5.工作輪調:利用輪調可以跨領域學習,還可以進行隱性經驗傳承6.建立實務社群:集結擁有共同目的之成員進行經驗交流,分享7.舉辦專案成果或心得分享會:邀請成功專案團隊分享成功經驗心得8.舉辦專業技術研討會:透過各類專業技術討論,分享以增進員工專業知識9.舉行專題講座:針對特定主題,舉行跨部門專題討論,分享以增進員工專業知識10.讀書會:帶領人提出讀書會書單,參加人員分享讀書內容與心得11.建構交誼或休憩空間:透過自由交談的休憩空間交流個人內隱知識12.說故事計畫:由受訪者不設限議題,詳細描述專案成功經驗13.建立大師或專家培育計畫:對資深技術人員進行專業評鑑,拔擢為專家或大師14.人物訪談:透過專業採訪技巧進行成功經驗訪談,並撰文傳播15.塑造企業傳奇人物故事:塑造企業典範人物作為後進學習標竿

12-05 21:47:

進專企二甲，100167017，簡金發，1何謂Benchmarking? 其步驟為何? 標竿學習通常是指在同一產業內之最佳實務，也稱為「最佳實務標竿學習（Best Practice Benchmarking）」或「流程標竿學習（Process Benchmarking）」，指研究諸多商業流程後，找出最佳實務的執行方法。可依下列步驟來進行: 1.界定問題範圍。2.找出該問題範圍內最領先的組織。3.研究其最佳實務方法。4.導入最佳實務。5.重複執行。 2.隱性經驗傳承機制與方法有哪些?隱性經驗傳承機制與方法有一、師徒制:由師傅帶徒弟一對一的方式進行工作經驗傳承。二、內部教育訓練：邀請組織各領域專家分享其專業知識給組織成員。三、成立專案團隊：透過小組溝通討論方式擴散組織知識。四、舉行面對面會議：藉由會議進行，使參與者進行知識交流。五、工作輪調：輪調不僅可以跨領域學習，還可進行隱性經驗傳承。六、建立實務社群：集結擁有共同目的的成員進行經驗交流、分享。七、專案成果或心得分享會：邀請成功專案團隊分享成功經驗、心得。八、舉辦專業技術研討會：透過各類專業技術討論、分享，以增進同仁專業知識。九、舉行專題講座:針對特定主題，舉行跨部門專題討論、分享，以增進同仁專業知識。十、舉辦專業技術或知識:讓組織人員實際進行專業技術、技能操作或知識學習機會。十一、讀書會:帶領人提出讀書會的書單，參加人員分享讀書心得與內容。十二、建構交誼或休憩空間：透過自由交談的休憩空間交流個人內隱知識。十三、說故事計畫：由受訪者不設限議題，詳細描述專案成功經驗。十四、建立大師或專家培育計畫：利用資深技術人員專業評鑑，拔擢為專家或大師。十五、人物訪談：透過專業採訪技巧進行成功經驗訪談，並撰文傳播。十六、塑造企業傳奇人物故事：塑造企業典範人物，作為後進學習標竿。

12-08 20:36:

1.- 何謂標竿管理（Benchmarking）以任何產業中卓越的公司作為模範，學習其作業流程，透過如此的持續改善來強化本身的競爭優勢。換句話說，標竿管理是一種謙虛的承認他人的確在某些作業上優於自己，並虛心的向其學習，以求迎頭趕上甚至超越之的實際作法（Aderson & Pettersen，1996）。標竿學習不但普遍被認為是美國近十年來品質改善運動中最重要的發展之一，它也被列入美國馬康巴立治國家品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)審核的一項關鍵項目。標竿管理可輕易的與一般台灣實務界所慣於採用的品質改善工具相結合，並可強化原有制度的功能，使企業能夠更迅速的達到品質目標。除此之外，它甚至還可以作為企業搭配進行組織再造（Reengineering）的革新管理工具，使企業能夠更快的滿足顧客的需求，為顧客創造更高的附加價值。一、內部性標竿管理(Internal Benchmarking) 假設組織內某部門的工作流程比其他部門更具績效，可以將這個部門的作法當作其他部門的圭臬。至於這個最具績效的部門可以由組織內部的績效指標的衡量結果來尋求。*最大優點:在於所需的資料和資訊易於取得，並且獲得的資訊不必經過費心的「翻譯」便可以轉換到本身的部門內，故不存在資料鴻溝（data gaps）的問題。此外也不需考慮涉及企業機密的麻煩。另外，在分化程度過高的企業內，內部標竿管理還可以促進事業單位或部門間的溝通。 *最大缺點 3. 但是內部標竿管理的缺點則是視野狹隘，不易找到最佳作業典範。並且學習的對象侷限在組織內部很難為組織帶來創新性的突破。另外若是有內部傾軋的問題存在的話，易於造成偏見，無法虛心求教。二、競爭性標竿管理(Competitive Benchmarking) 主要在將直接競爭對手的產品、服務以及最重要的—工作流程與自己本身做比較。通常企業進行競爭標竿管理活動的主要目的在於專注焦點在彼此間的差距，所謂：「知己知彼，百戰不殆」。儘管競爭對手的作業方式並不見得是行業內的最佳作業典範，但透過競爭性標竿管理活動所獲得的資訊卻很寶貴，因為競爭對手的作業方式會直接影響你的目標市場。美國的企業界中，對直接競爭者進行標竿研究是最普遍的一種標竿管理方式。 *最大優點:1.競爭標竿資訊對於企業在進行策略分析及市場定位有很大的幫助。2.競爭性標竿管理比起傳統的競爭商情蒐集更能讓企業有系統的去分析競爭對手與產業環境。 3.企業本身與競爭對手的作法在比較上會較為容易，並且一旦需要將對手的流程轉換到自身企業時也不會有太大的困難。 *最大缺點:相關資訊蒐集困難 *建議可行方法:1.對方或許會對「找尋最佳作業典範」這個議題或是你本身的作業方式感興趣而願意與你進行資訊交換。藉由雙方互惠的方式，比較容易達成資訊蒐集的目的。 2.透過第三者（the third party）來獲取資訊。例如以同業公會團體的名義成立資訊交流協會來共蒙其利，如美國的「電信業標竿管理協會」就是一個競爭對手互相合作的例子。 3.用匿名的方式來委託管理顧問公司進行調查。三、功能/通用性標竿管理（Functional/Generic Benchmarking) 除了專注在直接競爭對手的作法外，企業還可以將眼光拉離現存的產業中，去看看外部其他產業領導者的作業方式，分析它們之所以能獲得領導地位的原因，找出它們成功的關鍵流程，並且嘗試去整合這些最佳作業典範到自身的流程內。學習對象的選擇完全以標竿企業在發揮企業功能時的績效表現為唯一的考量，不在乎其所處產業、企業規模或是營業額等等其他因素。例如:全錄公司向賓恩郵購公司（L.L.Bean）學習其訂單處理與倉儲作業流程就是一種通用性標竿管理。 *最大優點:1. 協助企業去引發許多極具創意的經營點子。 2. 來自於本身產業外的刺激，才能改變這些企業的組織習性甚至重新塑造組織文化。 3. 容易尋求到「真正的」最佳作業典範。 4. 可以協助企業隨時掌握最新的經營方式5. 透過持續性的標竿調查活動，企業可以確保自己永遠緊跟在全球頂尖企業的腳步之後 *最大缺點:1.成本較高資料的蒐集上可能受限於距離遙遠（對方在不同的國家），必須投入較多的資源來進行初級資料的蒐集或是加入付費的企管顧問資料庫，否則就只能透過次級資料來分析。2.標竿典範的移轉要花費較大心力*儘管實行困難，它仍然被普遍認為最具長期的報酬與效益。100167007林秋華

12-08 20:55:

隱性經驗傳承機制與方法有哪些? 1.師徒制:由師父帶徒弟一對一的方式進行工作經驗傳承。例如工廠裡的黑手師父，不懂電腦，可由徒弟將其內隱知識轉換成文字等外顯知識，或可安排人員從旁記錄工作流程或錄音、錄影、拍照。2內部教育訓練:邀請組織各領域專家分享其專業知識給組織成員。3成立專案團隊:透過小組溝通討論方式擴散組織知識。4舉行面對面會議:藉由會議進行使參與者進行知識交流。5工作輪調:讓組織成員接觸不同性質的工作，並培養代理人。利用輪調不僅可以跨領域學習，還可進行隱性經驗傳承，是企業內部經驗傳承中一個非常有用的方法。6建立實務社群:集結擁有共同目的之成員進行經驗交流、分享。7舉辦專案成果或心得分享會:邀請成功專案團隊分享成功經驗、心得。8舉辦專業技術研討會:透過各類專業技術討論、分享以增進員工專業知識。9舉行專題講座:針對特定主題，舉行跨部門專題討論、分享以增進員工專業知識。10舉辦專業技術或知識研習:讓組織人員實際進行專業技術、技能操作或知識學習。11讀書會:讀書會帶領人提出讀書會的書單，參加人員分享讀書內容與心得。12建構交誼或休憩空間:透過自由交談的休憩空間交流個人內隱知識。13說故事計畫:由受訪者不設限議題，詳細描述專案成功經驗。國外學者對於推動知識管理使用説故事技巧有以下幾個看法： 1. 說故事是知識分享很好的方法：一個好的領導者應學會將所要傳達的理念使用說故事的方式來傳達，提高其接受度。因此，一個好的專家也應學會使用說故事的方法將隱性經驗傳遞出來。2. 部落格/社群可鼓勵人們說故事：在部落格說故事較適合文筆流暢的人。3. 分享故事可讓彼此更瞭解：分享故事可以讓傳承者與受傳承者彼此更接近、更瞭解。4. 好的故事可引起共鳴，好的部落格/社群亦然。14建立大師或專家培育計畫:對資深技術人員進行專業評鑑，拔擢為專家或大師。 15人物訪談:透過專業採訪技巧進行成功經驗訪談，並撰文傳播。16塑造企業傳奇人物故事塑造企業典範人物作為後進學習標竿。100167007林秋華

12-08 23:07:

1何謂Benchmarking? 其步驟為何? Ans：Benchmarking就是標竿學習，通常是指在同一個產業內之最佳實務，也稱為最佳實務標竿學習（Best Practice Benchmarking）或流程標竿學習（Practice Benchmarking）；指研究諸多商業流程後找出最佳實務的執行方法；其步驟為1：界定問題範圍。2：找出問題範圍內最領先的組織。3：研究其最佳實務方法。4：導入最佳實務。5：重複執行。

12-08 23:23:

2.隱性經驗傳承機制與方法有哪些? Ans：1：師徒制；師傅帶徒弟一對一的直接教導工作經驗的傳承與教導。2：內部教育訓練；邀請組織各領域專家分享其專業知識給組織成員。3：成立專案團隊：透過小組溝通討論方式擴散組織知識。4：舉行面對面會議：藉由會議進行，使參與者進行知識交流。5：工作輪調；利用輪調可以跨領域學習,還可以進行隱性經驗傳承。6：建立實務社群；集結擁有共同目的之成員進行經驗交流,分享。7：專案成果或心得分享會；邀請成功專案團隊分享成功經驗、心得。8：舉辦專業技術研討會；透過各類專業技術討論、分享以增進員工專業知識。9：舉行專題講座；針對特定主題，舉行跨部門專題討論、分享，以增進同仁專業知識。10：舉辦專業技術或知識；讓組織人員實際進行專業技術、技能操作或知識學習機會。11：讀書會；帶領人提出讀書會的書單，參加人員分享讀書心得與內容。12：建構交誼或休憩空間；透過自由交談的休憩空間交流個人內隱知識。13：說故事計畫；由受訪者不設限議題，詳細描述專案成功經驗。14：建立大師或專家培育計畫；利用資深技術人員專業評鑑，拔擢為專家或大師。15：人物訪談；透過專業採訪技巧進行成功經驗訪談，並撰文傳播。16：塑造企業傳奇人物故事；塑造企業典範人物，作為後進學習標竿。

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