| 1011進專企二甲知識管理線上作業-4(10/27前完成)1011進專企二甲知識管理線上作業-4(10/27前完成)
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1.請說明知識管理導入的四階段及十步驟.
2.企業在推動知識管理時有哪些迷思? | 全部共 43則留言 |
 | 10-21 19:11: | 階段
（1） 認知、（2）策略、（3）設計、（4）開發導入
步驟
步驟一: 建立認知與共識
步驟二: 知識策略規畫
步驟三: 設計
步驟四: 原型開發與測試
步驟五: 導入
步驟六: 評估與維護
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| 10-21 19:16: | 階段
（1）準備階段（2）先導階段（3）發展階段（4）成熟階段
步驟
( 一 )取得支持及共識，
(二)確保文件已標準化及知識管理制度完善。
(三)確認使用者的需求功能及知識管理系統應該具備的功能。
(四)資訊系統初步完成後需召集使用者種子人員來學習資訊系統，
(五)資訊系統試用
(六)開放使用知識管理資訊系統
(七)啟動提醒信函功能，
(八)公告文件數量及品質排行榜
(九)修正知識管理資訊系統
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| 10-21 19:18: | 1.知識管理與知識相關。
2.知識管理與科技相關。
3.知識管理的系統必須包含一切，並且可以解決許多問題。
4.知識管理的目標是建立一個檔案庫。
5.公司可以買一個現成的知識管理系統。
6.知識管理是關於知識控制。
7.只要公司建立知識管理的系統，員工就會使用它。
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| 10-21 19:21: | 談到知識管理，國內企業許多主管常錯誤的認為：引進某種新科技，就是知識管理；或者是認為其企業已建置內部網路，供大家表達意見與想法，這即是知識管理；或者是認為將現有的知識複製或電子化、數位化，形成企業企業的知識資料庫(database)，即是知識管理。這些或可稱為知識管理的基礎片段，我們應認清電子化
（e化）≠知識化（k化），光有企業內網路或將資料、檔案電子化、數位化並非知識型企業。知識管理可以區
分為四個層次：最低層次為將資料電子化，其次為建置資料庫系統，第三個層次為建立資料、資訊的搜尋系統或是人工智慧搜尋系統，最高層次為能應用既有知識做知識的創新。留言... |
| 10-21 19:35: | 100167018唐鶯倚:1.請說明知識管理導入的四階段及十步驟~第一階段:基礎建設評估(包括step1現有基礎建設分析、step2使知識管理目標與企業營運策略相符。)第二階段:知識管理系統分析、設計與開發(包括step3知識管理基礎建設設計、step4知識資產與系統盤點、step5知識管理團隊設計與組織
、step6知識管理藍圖規畫、step7知識管理系統開發。)第三階段:流程展開(包括step8透過結果導向的做法展開知識管理流程、step9變革管理,文化,獎勵制度。)第四階段:成效評估(也就是step10成效評估,投資報酬率計算,知識管理系統品質提升。) |
| 10-21 19:36: | 100167018唐鶯倚:1.請說明知識管理導入的四階段及十步驟~第一階段:基礎建設評估(包括step1現有基礎建設分析、step2使知識管理目標與企業營運策略相符。)第二階段:知識管理系統分析、設計與開發(包括step3知識管理基礎建設設計、step4知識資產與系統盤點、step5知識管理團隊設計與組織
、step6知識管理藍圖規畫、step7知識管理系統開發。)第三階段:流程展開(包括step8透過結果導向的做法展開知識管理流程、step9變革管理,文化,獎勵制度。)第四階段:成效評估(也就是step10成效評估,投資報酬率計算,知識管理系統品質提升。) |
| 10-21 19:41: | 100167018唐鶯倚:2.企業在推動知識管理時有哪些迷思?
知識管理的迷思概約以下七點~~一、知識管理只是一個概念。二、知識管理就是文件管理。三、知識管理的導入重點為資訊科技。四、知識價值無法量化評估。五、知識管理的重點只有知識。六、知識與獲利的迷思。七、知識價值的迷思。 |
| 10-21 20:11: | 1.知識管理導入的四階段及十步驟：
階段一、基礎建設評估。（步驟一、現有基礎建設分析。步驟二、使知識管理目標與企業營運策略相符。）
階段二、知識管理系統分析、設計與開發。（步驟三、知識管理基礎建設設計。步驟四、知識資產與系統盤點。步驟五、知識管理團隊設計與組織。步驟六、知識管理藍圖規劃。步驟七、知識管理系統開發。）
階段三、知識管理流程展開。（步驟八、透過結果導向的作法展開知識管理流程。步驟九、變革管理、文化、獎勵制度。）
階段四、知識管理成效評估。（步驟十、成效評估、投資報酬率計算、知識管理系統品質提升。） |
| 10-21 20:11: | 1.知識管理導入的四階段及十步驟：
階段一、基礎建設評估。（步驟一、現有基礎建設分析。步驟二、使知識管理目標與企業營運策略相符。）
階段二、知識管理系統分析、設計與開發。（步驟三、知識管理基礎建設設計。步驟四、知識資產與系統盤點。步驟五、知識管理團隊設計與組織。步驟六、知識管理藍圖規劃。步驟七、知識管理系統開發。）
階段三、知識管理流程展開。（步驟八、透過結果導向的作法展開知識管理流程。步驟九、變革管理、文化、獎勵制度。）
階段四、知識管理成效評估。（步驟十、成效評估、投資報酬率計算、知識管理系統品質提升。） |
| 10-21 20:12: | 1.知識管理導入的四階段及十步驟：階段一、基礎建設評估。（步驟一、現有基礎建設分析。步驟二、使知識管理目標與企業營運策略相符。）階段二、知識管理系統分析、設計與開發。（步驟三、知識管理基礎建設設計。步驟四、知識資產與系統盤點。步驟五、知識管理團隊設計與組織。步驟六、知識管理藍圖規劃。步驟七、知識管理系統開發。）階段三、知識管理流程展開。（步驟八、透過結果導向的作法展開知識管理流程。步驟九、變革管理、文化、獎勵制度。）階段四、知識管理成效評估。（步驟十、成效評估、投資報酬率計算、知識管理系統品質提升。）100167036余旻芳 |
| 10-21 20:34: | 進專企二甲100167071黃邦政 知識管理導入四階段十步驟:階段一:基礎建設評估,包含:分析現有的基礎建設 是知識管理的目標與企業發展策略相符合 階段二:知識管理系統分析.設計與開發,包含:設計知識管理的基礎建設 盤點現有得知識資產與系統 組織知識管理團隊 製作知識管理規劃藍圖 開發知識管理系統 階段三:知識管理流程展開包含:透過目標導向的具體做法 展開知識管理流程 組織變革 文化 獎勵制度得管理 階段四:知識管理成效評估包含:導入成效評估 投資報酬率計算 知識管理品質提升 步驟一:現有基礎建設分析步驟二:使知識管理目標與企業營運策略相符 步驟三:知識管理基礎建設設計 步驟四:知識資產與系統盤點 步驟五:知識管理團隊設計與組織 步驟六:知識管理藍圖規劃 步驟七:知識管理系統開發 步驟八:透過結果導向的做法 展開知識管理的流程 步驟九:變革管理 文化 獎勵制度 步驟十:成效評估 投資報酬率計算 知識管理系統品質提升 |
| 10-21 20:54: | 進專企二甲100167071黃邦政 企業在推動知識管理時有哪些迷思?
迷思一:知識管理只是一個概念:知識管理和資訊管理不同,重點在於如何以寬廣的視野來理解,以正確的方式來實踐,知識管理不只是概念而已,更是可具體落實在企業體,增加競爭力的管理方法
迷思二:知識管理就是文件管理:在知識的內涵裡,包含企業的核心專長,企業競爭的優勢,企業的策略優勢等也都屬於知識管理的範疇內
迷思三:知識管理的導入重點為資訊科技:資訊科技導入程度,應依企業的不同需要而定,很多企業對於知識管理的觀念,常被科技平台指導,最後陷入與電子商務泡沫化相同的危機
迷思四:知識價值無法量化評估:將平衡計分卡結合知識管理,或透過知識獲利指數,以及知識價值鏈方法,都是企業在知識管理導入後可以去衡量.量化知是價值的貢獻度
迷思五:知識管理的重點只是知識:知識管理的目標,對營利性組織來說,就是實際的增加利潤或降低成本,對非營利組織來說,就是提高績效.增加競爭力或成功轉型
迷思六:知識與獲利的迷思:企業在推行知識管理時,不應以知識管理是否大幅提升企業獲利來決定其成敗,而應同時觀察非財務構面的成長與改變
迷思七:知識價值的迷思:知識管理無法解決企業的所有問題,根本的原因,還是在於企業與個人的體質是否健全.以及是否具備足夠的競爭力
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| 10-21 21:13: | 1. 請說明知識管理導入的四階段及十步
管理導入的四階
階段一:基礎建設評估
階段二:知識管理系統分析、設計與開發
階段三:流程展開
階段四:成效評估
管理導入的十步
(1) 現有基礎建設分析
(2) 使知識管理目標與企業營運策略相符
(3) 知識管理基礎建設設計
(4) 知識資產與系統盤點
(5) 知識管理團隊設計與組織
(6) 知識管理藍圖規劃
(7) 知識管理系統開發
(8) 透過結果導向的作法展開知識管理流程
(9) 變格管理、文化、獎勵制度
(10)、投資報酬率計算、知識管理系統品質提升
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| 10-21 21:13: | 1. 請說明知識管理導入的四階段及十步
管理導入的四階
階段一:基礎建設評估
階段二:知識管理系統分析、設計與開發
階段三:流程展開
階段四:成效評估
管理導入的十步
(1) 現有基礎建設分析
(2) 使知識管理目標與企業營運策略相符
(3) 知識管理基礎建設設計
(4) 知識資產與系統盤點
(5) 知識管理團隊設計與組織
(6) 知識管理藍圖規劃
(7) 知識管理系統開發
(8) 透過結果導向的作法展開知識管理流程
(9) 變格管理、文化、獎勵制度
(10)、投資報酬率計算、知識管理系統品質提升
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| 10-21 21:14: | 2. 企業在推動知識管理時有哪些迷思?
(1).知識管理只是一個概念
(2).知識管理文件管理
(3).知識管理的導入重點為資訊科技
(4).知識價值無法量化評估
(5).知識管理的重點只有知識
(6).知識與獲利的迷思
(7).知識價值的迷思
對個人和組織來說，減少錯誤的發生，加速成功的進度，正是知識管理所帶來的甜美果實。
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| 10-21 21:20: | 一.知識管理的迷思有哪些?概念是??
1.知識管理與知識相關。大家都想追求更多、更好的知識，但是公司真正
應該問的問題是，公司需要哪些知識？知識管理的系統應該和其他事物一
般，都把重點放在能夠幫助公司成長、改進運作，以及增加利潤上，而不
是盲目收集了一大堆與此無關的知識。
2.知識管理與科技相關。許多公司誤將知識管理的重心全部放在系統科技
上，反而忽略了資訊工具所需要的內容，造成有一流硬體，沒有一流軟體
的情況。
3.知識管理的系統必須包含一切，並且可以解決許多問題。當公司設定過
高的預期，系統便註定無法達到目標。事實上，公司應該從大方向思考，
從小地方著手，讓公司員工逐步接受知識管理的做法。
4.知識管理的目標是建立一個檔案庫。收集、儲存資訊固然重要，但是確
認資訊的價值及可靠性也不容忽視。
5.公司可以買一個現成的知識管理系統。知識管理系統非常個別化，必須
符合公司的獨特情形。公司可以買到現成的系統工具，但是隨之而來的真
正課題是，公司如何運用這個系統，把知識管理融入公司的成長、運作、
科技等其他政策。如果知識管理需要員工使用四種搜尋方式以及三種檔案
管理系統，註定會失敗。知識管理的運作系統應該全公司一致。
6.知識管理是關於知識控制。有些公司過度擔心員工會把資訊存放在錯誤
的地方，或者不放心給予員工這麼多的資訊，因此在員工提供或使用資訊
上，加上層層的管理，減弱了系統能夠發揮功能的潛力。例如，有些公司
建立了大量的客戶資料庫，但是因為害怕業務員掌握過多資訊，會將資訊
賣給競爭對手，或者在他們離職後對公司不利，因此只允許業務員使用少
部份資訊，造成公司有資料庫，但卻只有少數人能使用的情形。
事實上，知識管理的最終目標不是維持一個完整的資料庫，而是促成一個
知識共享的開放性環境，以鼓勵員工互動互享，讓員工在需要時可以隨時
提出：「有沒有人可以幫助我解決這個問題？」
7.只要公司建立知識管理的系統，員工就會使用它。除了提供系統，公司
還必須考慮員工可能會有的問題，以及公司的文化是否鼓勵知識分享、公
司高階主管是否支持等。要發揮真正的作用，必須有整個環境的配合。
二.知識管理導入的四個階段十個步驟是什麼?
第一階段：基礎架構評估
知識管理的第一階段包括兩項步驟。首先，需對組織當前的基礎架構進行分析，然後確認具體的步驟以建立組織的知識管理系統。其次，分析組織的知識缺陷，並將知識管理策略及系統與組織績效及目標相連結。
步驟一：分析目前的基礎架構
在此一步驟中，需先對知識管理策略與科技架構的各種構成要素有所瞭解。經由分析與評估得以洞悉組織中，已具備或尚欠缺那些知識管理的基礎架構要素，而這也增強了組織知識管理方案的管理支持，因為在這過程中人們將意識到知識管理並沒有完全拋棄舊有的投資。
步驟二：結合知識管理與組織策略
當知識管理與組織策略在一開始即已明確的結合，那麼即可確定組織的知識管理系統可以永保競爭優勢。如果知識的創造係成功的被引導著，那麼介於組織策略與知識管理策略之間更需作妥明確的連結。有效的知識管理策略並不是單純的科技策略，而是科技、文化變革、新的獎勵制度平衡得當的混合，並且與組織策略的步調相一致。當技術與組織的行動相連結並整合，將可提供一個廣泛的基礎架構以支持知識管理的過程。
第二階段：知識管理系統分析、規劃與發展
第二個階段的知識管理涵蓋了第三至第七項步驟：
步驟三：規劃知識管理基礎架構
當第三個步驟開始知識管理的部署，組織必須選擇構成知識管理系統結構的基礎架構要素。而這種選擇將因各種組織不同的合作文化與工作規準而有所異，其中的選擇關鍵在於決定有效的工具之最佳混合並將之整合於組織的知識管理結構中。
步驟四：審計現有的知識資產與系統
知識管理方案必須開始於組織確實已經知悉之事。在此步驟中，組織必須審計與分析組織中的知識。首先，組織必須明瞭為什麼必須審計知識，其次，再由代表組織中各部門的成員形成一個工作小組，負責初步評估組織中的知識資產有何不足或最為薄弱之處。
步驟五：安排知識管理團隊
在此一步驟中，組織必須安排知識管理團隊以規劃、建立、完成及部署組織的知識管理系統。這個團隊的成員安排，必須在技術與管理的人力需求之間取得均衡。這一步驟的最終目標乃在於知識管理之後，促使技術與文化能在適當的地方展現，進而促成組織中的人員都能成為知識管理者。
步驟六：繪製知識管理系統藍圖
組織為永保競爭力，必須有效率的創造、儲存以及分享組織本身的知識，並且將知識與新的問題及機會緊密結合。知識管理系統藍圖的繪製，可提供完善的計畫以有效建立並促進組織的知識管理系統。在這個步驟中，首先需體察出組織既有的顯性知識資產。當顯性知識只是組織中整體知識資產的微小部分時，一個良好的知識管理藍圖必須能夠解釋存在於組織成員心中的隱性知識。雖然隱性知識的發展，在本質上係為行動的副產品，然而當其轉變成顯性知識時，將更容易被利用與傳播。
步驟七：發展知識管理系統
在前一步驟中，組織已經繪製出完善的知識管理藍圖，接下來的步驟，即是確實的將此藍圖在組織的運作體系中實踐。在發展知識管理系統的過程中，組織在策略運用上將會面臨一些抉擇，因此組織必須視本身的特性、任務與發展願景，採用適當的途徑，以建構完善的知識管理系統。
第三階段：系統發展
知識管理的第三階段即是將前述各步驟所建立的知識管理系統，確實開展的過程。此一階段包括步驟八及步驟九的過程：
步驟八：展開行動，運用以結果為導向的方法
凡是大規模的方案，如典型的知識管理系統，必須考量到使用者的確切需求。雖然，一個跨職務的知識管理團隊有助於發現一些需求，然而，試驗性的行動方案亦為不可或缺。因此，在此一步驟中亦涉及實驗方案的選擇與執行，以引導發展健全的知識管理系統。
步驟九：改變管理、文化與獎勵制度
成功的知識管理絕對不是僅建立在科技之上，知識管理約僅有百分之三十的工作涉及技術層面，而最困難的部分乃在於建立知識管理系統之後。改變組織文化、檢討獎勵制度以及選擇是否使用知識長(Chief Knowledge Officer, CKO)等，均有可能是影響知識管理能否得以在組織成功運作的最重要步驟。此外，知識的分享不能以命令的方式進行，而應出於個體的自願性。一個成功的知識管理組織，在於所有成員能認同知識管理，並將之視為工作生活的一種方式。
第四階段：評鑑
知識管理的最後一個階段「評鑑」涉及一項步驟，亦即知識管理的績效評鑑、投資報酬評估及其改善。
步驟十：績效評鑑、投資報酬評估以及精進知識管理
在此一步驟中，必須評估知識管理投資的成本效益及其對組織所發生的影響。許多組織已經建立知識管理系統並且具體的實施知識管理的策略，然而，評估與評鑑知識管理對組織所產生的影響，則是一項要務。從知識管理的評鑑過程中，組織得以瞭解到組織運作上的缺失，並進而從錯誤中學習。因此，知識管理的評估與評鑑工作，其目標在於明確掌握組織可供實施知識管理的資源究有多少以及如何改善知識管理的運作。
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| 10-21 21:48: | 知識管理導入的四階段及十步驟
第一階段：基礎建設的評估:步驟1：現有基礎建設分析: 首先需了解構成知識管理技術框架的各種元素。 透過分析與計算貴公司現有的資訊建設，依據 企業發展策略與目標，找出現有基礎建設主要 的不足之處。 步驟2：將知識管理目標與企業營運策略相符: 將知識管理與企業策略結合 針對企業變動性，提出知識管理策略的規劃，以及將 執行作法加入知識管理系統設計的藍圖中。 企業的知識管理策略:知識移轉與知識整合策略。第二階段：知識管理系統分析、設計與開發: 步驟3：知識管理基礎建設設計。步驟4：知識資產與系統盤點,小組須執行公司的知識資產之稽核與盤點，依據企業發展策略找出重要與較弱的部分。步驟5：知識管理團隊設計與組識，這個組識要設計、建立、導入 與展開公司的知識管理系統。必須找出公司內外部的主要利益關係人。. 步驟6：知識管理藍圖規劃: 知識管理藍圖設計決策之秘訣秘訣一: 使用者需求的掌握把你的使用者的需求擺在最前面。秘訣二: 使用共同資訊標準堅持使用擁有產業界高度支援的標準。秘訣三: 配合企業的驅動力技術面的設計必須配合企業目標、策略商機與問題解決來驅動。步驟7：開發知識管理系統開發，跨越不同層級來整合系統，以建立一致且穩定的知識管理平台。 善用行動代理人(agent)的技術 代理人可以散布新聞、公告、警告與提醒，並且 對軟體與內容自動更新。 行動代理人使用推式傳遞模式，以非同步性傳遞 知識。第三階段：流程展開: 步驟8：透過結果導向的作法展開知識管理流程:選擇正確且具代表性的前導專案找 出失敗點並做隔離的範圍設定。 以漸進式結果導向的方式來呈現成果。步驟9：變革管理、文化、獎勵制度:鼓勵使用與獲取員工的支援需要新的薪酬結構， 激勵員工使用系統。第四階段：成效評估: 步驟10：導入成效評估、投資報酬率計算、:知識管理系統品質提升。100167007林秋華
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| 10-21 22:24: | 企業推動知識管理的迷思: (1).知識管理只是一個概念: 有些企業的體質問題可以透過知識管理重新找到病因。因此，知識管理不只是概念而已，更是已經可具體落實在企業體，增加競爭力的管理方法，是企業必須釐清的第一個迷思 (2).知識管理就是文件管理:在知識的內涵裡包括企業的核心專長企業競爭的優勢企業的策略等也都屬於知識管理的範疇內疇內(3).知識管理的導入重點為資訊科技 : 在導入知識管理的過程中,對於資訊科技導入程度,應依企業不同的需要而定,很多企業對於知識管理的觀念,常被科技平台主導,最後陷入與電子商泡沫化相同的危機(4).知識價值無法量化評估 :將平衡計分卡結合知識管理或透過知識獲利指數及知識價值鏈方法,都是企業在知識管理導入後可以去衡量,量化知識價的貢獻度(5).知識管理的重點只有知識:知識經濟的重點並不是知識而是要知識轉為利潤 (6).知識與獲利的迷思:企業導入知識管理導入與企業財務獲利的直接關係中間還存有許多相關的配套關鍵因素故祗能增加競爭優勢無法保證賺錢, (7).知識價值的迷思:企業知識的價值主要由企業過去的累積能力,現在的行動力以及對未來趨勢的學習能力組成。100167007林秋華 |
| 10-21 22:25: | 企業推動知識管理的迷思: (1).知識管理只是一個概念: 有些企業的體質問題可以透過知識管理重新找到病因。因此，知識管理不只是概念而已，更是已經可具體落實在企業體，增加競爭力的管理方法，是企業必須釐清的第一個迷思 (2).知識管理就是文件管理:在知識的內涵裡包括企業的核心專長企業競爭的優勢企業的策略等也都屬於知識管理的範疇內疇內(3).知識管理的導入重點為資訊科技 : 在導入知識管理的過程中,對於資訊科技導入程度,應依企業不同的需要而定,很多企業對於知識管理的觀念,常被科技平台主導,最後陷入與電子商泡沫化相同的危機(4).知識價值無法量化評估 :將平衡計分卡結合知識管理或透過知識獲利指數及知識價值鏈方法,都是企業在知識管理導入後可以去衡量,量化知識價的貢獻度(5).知識管理的重點只有知識:知識經濟的重點並不是知識而是要知識轉為利潤 (6).知識與獲利的迷思:企業導入知識管理導入與企業財務獲利的直接關係中間還存有許多相關的配套關鍵因素故祗能增加競爭優勢無法保證賺錢, (7).知識價值的迷思:企業知識的價值主要由企業過去的累積能力,現在的行動力以及對未來趨勢的學習能力組成。100167007林秋華 |
| 10-21 23:11: | 1. 請說明知識管理導入的四階段及十步驟
階段一 基礎建設評估：分析現有基礎建設，使知識管理的目標與企業發展策略相符。
階段二 知識管理系統分析、設計與開發：設計知識管理的基礎建設、盤點現有的知識資產與系統、組織知識管理團隊、製作知識管理規劃藍圖、開發知識管理系統。
階段三 流程展開：透過目標導向的具體作法展開知識管理流程、組織變革、文化、獎勵制度的管理。
階段四 成效評估：導入成效評估、投資報酬率計算、知識管理系統品質提升。
十步驟
1.現有基礎建設分析。2.使知識管理目標與企業營運策略相符。3.知識管理基礎建設設計。4.知識資產與系統盤點。5.知識管理團隊設計與組織。6.知識管理藍圖規劃。7.知識管理系統開發。8.透過結果導向的做法展開知識管理流程。9.變革管理、文化、獎勵制度。10.成效評估、投資報酬率計算、知識管理系統品質提升。
2. 企業在推動知識管理時有哪些迷思?
迷思一：知識管理只是一個概念 (知識管理重點在於以寬廣的視野來理解並以正確的方式來實踐)。
迷思二：知識管理就是文件管理 (知識內涵為企業核心專長、競爭優勢及其策略)。
迷思三：知識管理的導入重點為資訊科技 (知識管理著重於把流程跟組織重整跟變化，再利用科技的工具，讓知識得以更順利進行分享、儲存、蔓延擴散)。
迷思四：知識價值無法量化評估 (可使用EVA、MVA and Balanced Scorecard等去衡量其價值)。
迷思五：知識管理的重點只有知識 (營利單位將知識轉為利潤，非營利單位則是提高績效、增加競爭力或成功轉型為其主要目標)。
迷思六：知識與獲利的迷思 (企業除以獲利為目標之外，應同時觀察非財務構面的成長與改變)。
迷思七：知識價值的迷思 (主要由企業過去的累積能力、現在的行動能力及對未來趨勢的學習能力組成。再乘上企業內部吸收知識與分享知識的能力，亦即知識的擴散能力，知識越容易分享，越多人使用，整體知識價值會呈倍數增加)。(100167016林雅雲)
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| 10-22 17:08: | 階段 （1）準備階段（2）先 導階段（3）發展階段（4） 成熟階段 步驟 ( 一 )取得支 持及共識， (二)確保文件已 標準化及知識管理制度完 善。 (三)確認使用者的需求 功能及知識管理系統應該具 備的功能。 (四)資訊系 統初步完成後需召集使用者 種子人員來學習資訊系統， (五)資訊系統試用 (六)開放使用知識管理資訊 系統 (七)啟動提醒信函 功能， (八)公告文件數 量及品質排行榜 (九)修 正知識管理資訊系統 |
| 10-22 17:11: | 階段 （1）準備階段（2）先 導階段（3）發展階段（4） 成熟階段 步驟 ( 一 )取得支 持及共識， (二)確保文件已 標準化及知識管理制度完 善。 (三)確認使用者的需求 功能及知識管理系統應該具 備的功能。 (四)資訊系 統初步完成後需召集使用者 種子人員來學習資訊系統， (五)資訊系統試用 (六)開放使用知識管理資訊 系統 (七)啟動提醒信函 功能， (八)公告文件數 量及品質排行榜 (九)修 正知識管理資訊系統 |
| 10-22 17:44: | 第1題:基礎建設評估,步驟一、現有基礎建設分析。步驟二、使知識管理目標與企業營運策略相符。階段二、知識管理系統分析、設計與開發。步驟三、知識管理基礎建設設計。步驟四、知識資產與系統盤點。步驟五、知識管理團隊設計與組織。步驟六、知識管理藍圖規劃。步驟七、知識管理系統開發。階段三、知識管理流程展開。步驟八、透過結果導向的作法展開知識管理流程。步驟九、變革管理、文化、獎勵制度。階段四、知識管理成效評估。步驟十、成效評估、投資報酬率計算、知識管理系統品質提升。
第2題:1.知識管理只是一個概念: 有些企業的體質問題可以透過知識管理重新找到病因。因此，知識管理不只是概念而已，更是已經可具體落實在企業體，增加競爭力的管理方法，是企業必須釐清的第一個迷思 (2).知識管理就是文件管理:在知識的內涵裡包括企業的核心專長企業競爭的優勢企業的策略等也都屬於知識管理的範疇內疇內(3).知識管理的導入重點為資訊科技 : 在導入知識管理的過程中,對於資訊科技導入程度,應依企業不同的需要而定,很多企業對於知識管理的觀念,常被科技平台主導,最後陷入與電子商泡沫化相同的危機(4).知識價值無法量化評估 :將平衡計分卡結合知識管理或透過知識獲利指數及知識價值鏈方法,都是企業在知識管理導入後可以去衡量,量化知識價的貢獻度(5).知識管理的重點只有知識:知識經濟的重點並不是知識而是要知識轉為利潤 (6).知識與獲利的迷思:企業導入知識管理導入與企業財務獲利的直接關係中間還存有許多相關的配套關鍵因素故祗能增加競爭優勢無法保證賺錢, (7).知識價值的迷思:企業知識的價值主要由企業過去的累積能力,現在的行動力以及對未來趨勢的學習能力組成。 |
| 10-22 17:45: | 第1題:基礎建設評估,步驟一、現有基礎建設分析。步驟二、使知識管理目標與企業營運策略相符。階段二、知識管理系統分析、設計與開發。步驟三、知識管理基礎建設設計。步驟四、知識資產與系統盤點。步驟五、知識管理團隊設計與組織。步驟六、知識管理藍圖規劃。步驟七、知識管理系統開發。階段三、知識管理流程展開。步驟八、透過結果導向的作法展開知識管理流程。步驟九、變革管理、文化、獎勵制度。階段四、知識管理成效評估。步驟十、成效評估、投資報酬率計算、知識管理系統品質提升。
第2題:1.知識管理只是一個概念: 有些企業的體質問題可以透過知識管理重新找到病因。因此，知識管理不只是概念而已，更是已經可具體落實在企業體，增加競爭力的管理方法，是企業必須釐清的第一個迷思 (2).知識管理就是文件管理:在知識的內涵裡包括企業的核心專長企業競爭的優勢企業的策略等也都屬於知識管理的範疇內疇內(3).知識管理的導入重點為資訊科技 : 在導入知識管理的過程中,對於資訊科技導入程度,應依企業不同的需要而定,很多企業對於知識管理的觀念,常被科技平台主導,最後陷入與電子商泡沫化相同的危機(4).知識價值無法量化評估 :將平衡計分卡結合知識管理或透過知識獲利指數及知識價值鏈方法,都是企業在知識管理導入後可以去衡量,量化知識價的貢獻度(5).知識管理的重點只有知識:知識經濟的重點並不是知識而是要知識轉為利潤 (6).知識與獲利的迷思:企業導入知識管理導入與企業財務獲利的直接關係中間還存有許多相關的配套關鍵因素故祗能增加競爭優勢無法保證賺錢, (7).知識價值的迷思:企業知識的價值主要由企業過去的累積能力,現在的行動力以及對未來趨勢的學習能力組成。 |
| 10-22 17:46: | 第2題:1.知識管理只是一個概念: 有些企業的體質問題可以透過知識管理重新找到病因。因此，知識管理不只是概念而已，更是已經可具體落實在企業體，增加競爭力的管理方法，是企業必須釐清的第一個迷思 (2).知識管理就是文件管理:在知識的內涵裡包括企業的核心專長企業競爭的優勢企業的策略等也都屬於知識管理的範疇內疇內(3).知識管理的導入重點為資訊科技 : 在導入知識管理的過程中,對於資訊科技導入程度,應依企業不同的需要而定,很多企業對於知識管理的觀念,常被科技平台主導,最後陷入與電子商泡沫化相同的危機(4).知識價值無法量化評估 :將平衡計分卡結合知識管理或透過知識獲利指數及知識價值鏈方法,都是企業在知識管理導入後可以去衡量,量化知識價的貢獻度(5).知識管理的重點只有知識:知識經濟的重點並不是知識而是要知識轉為利潤 (6).知識與獲利的迷思:企業導入知識管理導入與企業財務獲利的直接關係中間還存有許多相關的配套關鍵因素故祗能增加競爭優勢無法保證賺錢, (7).知識價值的迷思:企業知識的價值主要由企業過去的累積能力,現在的行動力以及對未來趨勢的學習能力組成。 |
| 10-22 17:50: | 1.第一階段:基礎建設評估(包括step1現有基礎建設分析、step2使知識管理目標與企業營運策略相符。)第二階段:知識管理系統分析、設計與開發(包括step3知識管理基礎建設設計、step4知識資產與系統盤點、step5知識管理團隊設計與組織、step6知識管理藍圖規畫、step7知識管理系統開發。)第三階段:流程展開(包括step8透過結果導向的做法展開知識管理流程、step9變革管理,文化,獎勵制度。)第四階段:成效評估(也就是step10成效評估,投資報酬率計算,知識管理系統品質提升。)
迷思一：知識管理只是一個概念 (知識管理重點在於以寬廣的視野來理解並以正確的方式來實踐)。迷思二：知識管理就是文件管理 (知識內涵為企業核心專長、競爭優勢及其策略)。迷思三：知識管理的導入重點為資訊科技 (知識管理著重於把流程跟組織重整跟變化，再利用科技的工具，讓知識得以更順利進行分享、儲存、蔓延擴散)。迷思四：知識價值無法量化評估 (可使用EVA、MVA and Balanced Scorecard等去衡量其價值)。迷思五：知識管理的重點只有知識 (營利單位將知識轉為利潤，非營利單位則是提高績效、增加競爭力或成功轉型為其主要目標)。迷思六：知識與獲利的迷思 (企業除以獲利為目標之外，應同時觀察非財務構面的成長與改變)。迷思七：知識價值的迷思 (主要由企業過去的累積能力、現在的行動能力及對未來趨勢的學習能力組成。再乘上企業內部吸收知識與分享知識的能力，亦即知識的擴散能力，知識越容易分享，越多人使用，整體知識價值會呈倍數增加)。( |
| 10-22 19:38: | 第一階段│基礎建設評估第二階段│基礎建設評估第三階段流程發展第四階段成效評估。十步驟:1.現有基礎建設分析 2.使知識管理目標與組織營運策略相符
3.知識管理基礎建設設計 4.知識資產與系統盤點 5.知識管理團隊設計與組織
6.知識管理藍圖規劃 7.知識管理系統開發 8.透過結果導向的做法展開知識管理流程 9.變革管理、文化、獎勵制度 10.成效評估、知識管理系統品質提升
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| 10-22 19:38: | 第一階段│基礎建設評估第二階段│基礎建設評估第三階段流程發展第四階段成效評估。十步驟:1.現有基礎建設分析 2.使知識管理目標與組織營運策略相符
3.知識管理基礎建設設計 4.知識資產與系統盤點 5.知識管理團隊設計與組織
6.知識管理藍圖規劃 7.知識管理系統開發 8.透過結果導向的做法展開知識管理流程 9.變革管理、文化、獎勵制度 10.成效評估、知識管理系統品質提升
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| 10-22 19:41: | 知識管理的推動，資訊技術的建置與導入決定了三分之一的成敗，其餘三分之二關鍵在於「人」及「企業文化」。因此，推動知識管理時，企業應避免落入「建立電子資料庫，員工就會進來使用」的迷思，還需搭配相關管理制度的建立，並重視企業文化的改變，以免讓昂貴的資訊平台設備「空屋率」太高。事實上，單單依據資訊科技的概念與工具來建置知識管理系統，充其量僅是增加企業內外顯知識的流量而已。
但外顯知識僅為組織知識與個人知識的冰山一角，真正有價值的卻是深藏在許多員工的經驗與腦中的內隱知識，而這些內隱知識的移轉，無法在資訊系統中進行，而是必須在面對面的互動過程中，一點一滴的散播與分享。總之，有效的知識管理不能僅依靠資訊技術平台，更應仰賴分享的企業文化與自主員工，單純地期望以資訊科技，解決企業內所有的知識產生、分享與創造的問題，實在是過度簡化了知識管理真諦。
知識管理的推動內涵除了知識文件管理外，還包含與公司營運目標相結合的知識管理策略、營運流程、核心專長管理、知識社群經營及文化促動等層面。因此，企業導入知識管理時，應從更寬廣的角度思考知識管理系統的導入策略與建置 |
| 10-26 11:26: | 知識的層級可分為資料、資訊、知識及智慧四個階段，而知識的形成則是透過收集一些資料，再從資料中找出有用的資訊，利用這些資訊加上自己的想法及做法，最後產生出知識，而智慧則是以知識為基礎加上個人的應用能力加以運用於生活上，舉例來說，我們製做一份報告時，會先蒐集大量的資料，在從這堆資料中找出可以運用在報告的資訊，配合自己的想法和做法去完成這份報告，當你完成這份報告後，從報告中所學習到的東西便會轉變成自己的知識。 |
| 10-26 11:36: | 錯將知識系統當金銀財寶
不 少企業積極地建構知識管理系統，以為把硬體建設好，員工就會將知識輸入在電腦中，但事與願違地多數員工只是將手邊的文件電子化，並未把存在腦海中的隱性知 識加諸其中，讓原本輔助企業創新的美意並沒有如所有大師預言般成真，反倒只成了文件資訊系統。�\多企業在導入知識管理系統後發現並沒有達到預期的獲利， 也不見太多創新的軌跡，無奈之餘也只得慢慢放手，半途而廢。
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| 10-26 19:17: | 2.企業在推動知識管理時有哪些迷思?
針對一般企業在導入知識管理的評估期、導入期或考核期，普遍存在的迷思作一論述與說明：
迷思一：知識管理只是一個概念
知識管理跟企業e化一樣，雖不是拯救企業頹敗時的萬靈丹，但當企業遇到重大危機時，成功的知識管理或e化的組織、將擁有更快的速度與反應來因應商業情勢的變局。平時知識管理與企業e化有助於讓組織的運行更加流暢、讓企業競爭力更加提高。此外也可透過知識管理找出企業體上的一些弊端病因；故知識管理並非只是概念。
迷思二：知識管理就是文件管理
知識管理的內含包括企業的核心專長，企業的競爭優勢企業的策略等等，所以知識管理並非只是文件管理那麼簡單。
迷思三：知識管理的導入重點為資訊科技
知識管理的導入重點非資訊科技。資訊科技僅是知識管理的作業工具之一，而非目的。知識管理利用資訊科技讓知識得以順利的進行分享、儲存、或是蔓延擴散、在推動知識管理利用資訊科技的過程中無法解決「人性」的問題。所以資訊科技要考量因應企業的不同需要而定。
迷思四：知識價值無法量化評估
企業在知識管理導入後，可以利用EVA、NVA或平衡計分卡去衡量、量化知識價值的貢獻度。
迷思五：知識管理的重點只有知識
知識經濟的重點並非知識，而是要將知識轉為利潤。
迷思六：知識與獲利的迷思
企業在推行知識管理時，不應以知識管理是否大幅提升企業獲利來決定期成敗，而應同時觀察非財務構面的成長與改變。
迷思七：知識價值的迷思
企業知識的價值主要由企業過去的累積能力、現在的行動能力以及對未來趨勢的學習能力組成。再乘上企業內部吸收知識與分享知識的能力，亦即企業知識擴展的能力，知識愈容易分享，與多人使用，整體知識的價值會成倍數增加。
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| 10-26 20:52: | 1. 請說明知識管理導入的四階段及十步驟.
(一)資料、資訊的蒐集知識是經由資料(data)與資訊(information)蒐集整理而來，因此一個重要的課題便是如何即時地、全面地、便利地蒐集顧客相關的資料，否則片面性的資訊無法涵括所有的服務需求，延遲的資訊可能延誤商機，不便的資料蒐集方式則會使效率大打則扣。
(二)資料、資訊的儲存與累積資料的儲存，關係到後續資料使用的便利性， 因此如何適當地、安全地儲存也是重要步驟。適當的資料儲存方式，能讓後續的資料處理速度加快；而安全的資料控管方式，才能保障商業機密。
(三)資料、資訊的吸收與整理整理各種資料與資訊、萃取其中精華並將其制 度化，以及找出背後不易理解的隱藏知識等，皆是提升企業力與提供主動關係行銷的重要課題。
(四)資料、資訊的展現與應用資料蒐集的最終目的是應用，因此透過使用者友善(user friendly)的使用介面，即時地、安全地、方便地將資訊與知識等整合性的資訊呈現給最終使用者是非常重要的環節，同時此程序也影響整著系統的成敗。
2.企業在推動知識管理時有哪些迷思?
指標的迷失
曾聽過一句相當耐人尋味的話：『可衡量評估的，通常都比較不重要；而重要的，通常都比較難去衡量評估』。
所選擇的指標過多
常見企業界在推行任何一項專案時，都希望把指標訂得愈細愈好，但卻沒有考慮到執行上的困難及成效，我們須知，少部分但比較有用的指標，比一大堆不著邊際的指標更有用處。
一般而言，指標約20項最為恰當，且這些指標必須將重點放在能同時連結過去績效、現在流程與未來結果的項目上。目前企業界最常見的問題就是將大部分的指標用於衡量過去的績效，雖然充分瞭解過去是一件好事，但對於現行的運作卻無法給予太多的助益。
迷思之二
所選擇的指標沒有與報酬結合
指標必須與公司長期的發展及員工的短期利益緊密結合在一起，也就是說，企業所選擇的指標必須是目前可衡量，且將會影響未來成果的。
迷思之三
所選擇的指標難以控制
企業最常見到的就是期望值超過實際的作業，公司所制定的指標相當漂亮，卻遠遠超過員工的能力所及，最後常會演變成『上有政策，下有對策』的結果收場。
迷思之四
所選擇的指標沒有焦點
公司知識管理的績效必須要結合內部與外部的知識，且要能緊緊的與公司知識管理策略相契合，而不能單以內部的創意或外部的整合作為指標，並且必須將指標的焦點明確指出，以避免漫無目的的執行無謂的工作。
迷思之五
所選擇的指標只強調有形的結果，而忽略了無形的效益
大部分企業對於指標的運用都偏重於有形的結果，例如財務面的成果，卻忽略了無形的效益，如：顧客、組織學習及內部流程……等價值。
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| 10-27 00:30: | 1. 請說明知識管理導入的四階段及十步驟.
階段一
基礎建設評估。包括十步驟之二項：1.現有基礎建設分析。2.使知識管理的目標與企業營運策略相符合。
階段二
知識管理系統分析、設計與開發。包括十步驟之五項：3.知識管理的基礎建設設計。4.知識資產與系統盤點。5.知識管理團隊設計與組織。6.知識管理藍圖規劃。7.知識管理系統開發。
階段三
流程展開。包括十步驟之二項：8.透過結果導向的做法展開知識管理流程。9.變革管理、文化、獎勵制度。
階段四
成效評估。包括十步驟之一項10.成效評估、投資報酬率計算、知識管理系統品質提升。
知識管裡導入的四階段包含十步驟為一個循環。
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| 10-27 13:12: | 企專二甲 姓名: 涂文堅 學號:100167021
規劃的四個階段與十步驟為何？
1. 階段一：基礎建設評估
步驟1—現有基礎建設分析
步驟2—使知識管理目標與企業營運策略相符
2. 階段二：知識管理系統分析、設計與開發
步驟3—知識管理基礎建設設計
步驟4—知識資產與系統盤點
步驟5—知識管理團隊設計與組織
步驟6—知識管理藍圖規劃
步驟7—知識管理系統開發
3. 階段三：流程展開
步驟8—透過結果導向的作法展開知識管理流程
步驟9—變革管理、文化、獎勵制度
4. 階段四：成效評估
步驟10—成效評估、投資報酬率計算、知識管理系統品質提升
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| 10-27 13:15: | 企專二甲 姓名: 涂文堅 學號:100167021
企業在推動知識管理時有哪些迷思?
1. 知識管理只是一個概念嗎?
2. 知識管理就是文件管理嗎?
3. 知識管理的導入重點為資訊科技嗎?
4. 知識價值無法量化評估嗎?
5. 知識管理的重點只有知識嗎?
6. 知識管理的導入能大幅增加企業的獲利嗎?
7. 知識管理可以解決企業所有問題?
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| 10-27 17:17: | 1. 沒有獲得高階主管的支援KM新科技的實作需要到企業文化及流程的配合，因此勢必造成企業流程上的改變，所以這時高階主管的參與是很重要的。
2. 由上而下進行的專案，沒有低階的參與KM專案的驅動如果是單單由管理階層來驅動是很容易失敗的，企業文化的改變是全體員工的合作努力才能達成的，所以KM需要整合進低階營運單位的流程，才能徹底地改變公司的文化與流程。
3. 忽略在人事和科技後續的支出
一般企業在導入KM時，只注重在資訊科技上的花費，而忘記了人事上的需求和忽略資訊科技除了當初選購和建置的費用外，還有後續維護的可觀費用，因此若是在導入KM時，忽略在人事和科技後續的支出，是很容易導致KM實作的失敗。
4. 選擇錯誤的資訊科技解決方案
有些新資訊科技解決方案並未成熟或並不符合企業本身的目標，如果企業主一昧的決定引用，那將註定KM失敗的命運，所以企業主在選擇資訊科技解決方案時必須小心謹慎。
5.沒有先設立營運的目標，而只是進行一個科技基礎的專案資訊科技
6.選擇錯誤的顧問公司
進行KM實作時所選擇的顧問必須清楚KM實作的每個環節，還有產業相關的Know-How，否則容易給企業主錯誤的建議，倒置整個KM專案的失敗。
7.錯誤的衡量過程
對於抽象的Knowledge很少有直接的測量方法，只能從一些間接的方法得之KM的效果，例如:導入KM後，對於員工在時間上的節省...等，所以在衡量KM成功與否的過程，這些衡量的要素必須小心謹慎的選擇和測量。
8.眼高手低
在一開始導入KM時發展了一連串寬廣的策略，但是在後續的實作上卻只是營運上的一小部份，這也就是說當企業為KM宣佈了一個新專案且引進新科技時，卻沒有與組織當初制定的寬廣策略相配合，這很容易導致KM實作的失敗。
9.忽略人的因素
KM新科技的導入，所引起的流程的改變，勢必造成員工的抗拒，因此在整個導入過程的每個階段，都要注意員工的反應，並採取相對應的步驟，如教育訓練、心理建設...等，以免日後因為人的因素造成KM的失敗。
10.不作任何事現今商場的變動快速，智慧資產變成企業最重要的商機，不要以為引進KM 資訊科技解決方案就沒事，只要坐著等就會成功，為了贏得KM實作的成功，企業應該隨著環境的改變和需要適時地評估和修正KM系統。
結論
企業必須評估他們對KM所作的努力，並且確保他們擁有一個健全的策略來避免這些可能發生的共同性失敗因素，而這些失敗情況的發生常因為模糊的策略、對於政策和行為細節的粗出心大意或是科技的使用不當。總而言之，KM實作的成功與否，需要策略的引導、程式的實作和科技的支援。 |
| 10-27 17:18: | 1. 沒有獲得高階主管的支援KM新科技的實作需要到企業文化及流程的配合，因此勢必造成企業流程上的改變，所以這時高階主管的參與是很重要的。
2. 由上而下進行的專案，沒有低階的參與KM專案的驅動如果是單單由管理階層來驅動是很容易失敗的，企業文化的改變是全體員工的合作努力才能達成的，所以KM需要整合進低階營運單位的流程，才能徹底地改變公司的文化與流程。
3. 忽略在人事和科技後續的支出
一般企業在導入KM時，只注重在資訊科技上的花費，而忘記了人事上的需求和忽略資訊科技除了當初選購和建置的費用外，還有後續維護的可觀費用，因此若是在導入KM時，忽略在人事和科技後續的支出，是很容易導致KM實作的失敗。
4. 選擇錯誤的資訊科技解決方案
有些新資訊科技解決方案並未成熟或並不符合企業本身的目標，如果企業主一昧的決定引用，那將註定KM失敗的命運，所以企業主在選擇資訊科技解決方案時必須小心謹慎。
5.沒有先設立營運的目標，而只是進行一個科技基礎的專案資訊科技
6.選擇錯誤的顧問公司
進行KM實作時所選擇的顧問必須清楚KM實作的每個環節，還有產業相關的Know-How，否則容易給企業主錯誤的建議，倒置整個KM專案的失敗。
7.錯誤的衡量過程
對於抽象的Knowledge很少有直接的測量方法，只能從一些間接的方法得之KM的效果，例如:導入KM後，對於員工在時間上的節省...等，所以在衡量KM成功與否的過程，這些衡量的要素必須小心謹慎的選擇和測量。
8.眼高手低
在一開始導入KM時發展了一連串寬廣的策略，但是在後續的實作上卻只是營運上的一小部份，這也就是說當企業為KM宣佈了一個新專案且引進新科技時，卻沒有與組織當初制定的寬廣策略相配合，這很容易導致KM實作的失敗。
9.忽略人的因素
KM新科技的導入，所引起的流程的改變，勢必造成員工的抗拒，因此在整個導入過程的每個階段，都要注意員工的反應，並採取相對應的步驟，如教育訓練、心理建設...等，以免日後因為人的因素造成KM的失敗。
10.不作任何事現今商場的變動快速，智慧資產變成企業最重要的商機，不要以為引進KM 資訊科技解決方案就沒事，只要坐著等就會成功，為了贏得KM實作的成功，企業應該隨著環境的改變和需要適時地評估和修正KM系統。
結論
企業必須評估他們對KM所作的努力，並且確保他們擁有一個健全的策略來避免這些可能發生的共同性失敗因素，而這些失敗情況的發生常因為模糊的策略、對於政策和行為細節的粗出心大意或是科技的使用不當。總而言之，KM實作的成功與否，需要策略的引導、程式的實作和科技的支援。 |
| 10-27 17:32: | 1.知識發掘(Knowledge Discovery)
擁有一個龐大而能隨時更新的顧客資料庫最大的功用在於能盡可反映出客戶的全貌產生各種綜效，進而幫助決策者和市場行銷人員做出下列決定：
(1)顧客確認 (2)顧客區隔 (3)顧客預測：
2.市場行銷計畫(Marketing Planning)
有了詳細深入的顧客資料，即可用來設計新的市場行銷計畫，亦即先據此擬定出一個與客戶有效的溝通模式，再依顧客之反映，進一步設計出促銷活動(campaign)，並找出較有效的行銷管道與吸引顧客上門之誘因。
3.顧客互動(Customer interactions)
指的是運用相關即時的資訊和產品，透過各種互動管道和辦公室前端應用軟體(Front Office Applications，包括顧客服務應用軟體、業務應用軟體、互動應用軟體)執行與管理和顧客/潛在顧客之間的溝通。
4.分析與修正(Analysis and Refinement)
分析與顧客戶動所得到的資新訊，並持續瞭解顧客的需求，然後根據該結論來修正先前所擬之行銷策略，以尋求新的商機。
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| 10-27 17:37: | 對於知識管理的推動與作為，提出在教育經營與管. 理的啟示。 關鍵字： ... 是以，「知識管理」成為企業或教育在經營管理上的另一種強勢的「論述」。 關於「知識管理」的指 ... 壹、知識管理的理性迷思 ... 知識有潛力可以影. 響行動及 ..... 會會存在一些基本條件，來保證區分哪些現象可以看作是知識的對象 |
| 10-27 22:48: | 進專企二甲100167017簡金發。1.請說明知識管理導入的四階段及十步驟:以基礎建設、系統開發、流程展開、成效評估切入四個階段，第一階段基礎建設評估。第二階段知識管理系統分析、設計與開發。第三階段知識管理流程展開。第四階段知識管理成效評估。十步驟:第一步驟.現有基礎建設分析。第二步驟.使知識管理目標與企業營運策略相符。第三步驟.知識管理基礎建設設計。第四步驟.知識資產與系統盤點。第五步驟.知識管理團隊設計與組織。第六步驟.知識管理藍圖規劃。第七步驟.知識管理系統開發。第八步驟.透過結果導向的做法展開知識管理流程。第九步驟.變革管理、文化、獎勵制度。第十步驟.成效評估、投資報酬率計算、知識管理系統品質提升。2.企業在推動知識管理時有哪些迷思?:迷思一:知識管理只是一個觀念，事實上知識管理是一個結合資訊科技、通訊技術、工程演算、統計分析，甚至於行銷政策的一門學問。迷思二；知識管理就是文件管理。實際上，在知識的內涵裏，包括企業的核心專長、企業競爭的優勢、企業的策略等等，也都屬於知識管理的範疇內。迷思三:知識管理的導入重點為資訊科技。知識管理是要把流程跟組織重整變化，再利用科技的工具，讓知識得以更順利的進行分享、儲存、或是蔓延擴散。迷思四:知識價值無法量化評估。將平衡計分卡結合知識管理，或透過知識獲利指數，以及後續章節提供的知識價值鏈的方法，都是企業在知識管理導入後，可以去衡量、量化知識價值的貢獻度。迷思五:知識管理的重點只有知識。正確的知識管理概念應該是:如何將知識轉化為企業的有用的價值，而企業的價值，除了財務獲利外，還可以包括顧客的滿意、員工的競爭力、創新的企業、優勢的競爭力等。迷思六；知識與獲利的迷思。企業在推行知識管理時，不應以知識管理是否大幅提升企業獲利來決定其成敗，而應同時觀察非財務構面的成長與改變。迷思七:知識價值的迷思。企業知識的價值主要由企業過去的累積能力、現在的行動能力以及對未來趨勢的學習能力組成。在乘上企業內部吸收知識與分享知識的能力，亦即企業知識擴散的能力，知識愈容易分享，愈多人使用，整體知識的價值會呈倍數增加。 |
| 10-28 01:06: | 100167027/李芊閮/
請說明知識管理導入的四階段及十步驟.
階段
1. 基礎設施評估 (步驟一~步驟二)
2. 知識系統分析、設計與發展 (步驟三~步驟七)
3. 執行與推動 (步驟八~步驟九)
4. 評估 (步驟十)
步驟
一:分析現有知識管理系統的情況 二:連續知識管理與企業策略
三:知識管理建構與設計 四:知識資產盤點與分析步驟
五:規劃知識管理團隊 六:建構知識管理系統藍圖
七:發展知識管理系統 八:利用結果增加導向方式進行前測與調度
九:管理風格、文化與獎酬結構的修正 十:評估知識管理績效
＊儘管有許多知識管理公司提供不同導入模式，但基本上可以歸納為「分析」(或診斷)、「規劃」(或設計)、「實施」(或執行)、「評估與改善」四大階段。
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| 10-28 10:59: | 1.請說明知識管理導入的四階段及十步驟.
階段一、基礎建設評估。（步驟一、現有基礎建設分析。步驟二、使知識管理目標與企業營運策略相符。） 階段二、知識管理系統分析、設計與開發。（步驟三、知識管理基礎建設設計。步驟四、知識資產與系統盤點。步驟五、知識管理團隊設計與組織。步驟六、知識管理藍圖規劃。步驟七、知識管理系統開發。） 階段三、知識管理流程展開。（步驟八、透過結果導向的作法展開知識管理流程。步驟九、變革管理、文化、獎勵制度。） 階段四、知識管理成效評估。（步驟十、成效評估、投資報酬率計算、知識管理系統品質提升。）
2.企業在推動知識管理時有哪些迷思?
(1).知識管理只是一個概念: 有些企業的體質問題可以透過知識管理重新找到病因。因此，知識管理不只是概念而已，更是已經可具體落實在企業體，增加競爭力的管理方法，是企業必須釐清的第一個迷思 (2).知識管理就是文件管理:在知識的內涵裡包括企業的核心專長企業競爭的優勢企業的策略等也都屬於知識管理的範疇內疇內(3).知識管理的導入重點為資訊科技 : 在導入知識管理的過程中,對於資訊科技導入程度,應依企業不同的需要而定,很多企業對於知識管理的觀念,常被科技平台主導,最後陷入與電子商泡沫化相同的危機(4).知識價值無法量化評估 :將平衡計分卡結合知識管理或透過知識獲利指數及知識價值鏈方法,都是企業在知識管理導入後可以去衡量,量化知識價的貢獻度(5).知識管理的重點只有知識:知識經濟的重點並不是知識而是要知識轉為利潤 (6).知識與獲利的迷思:企業導入知識管理導入與企業財務獲利的直接關係中間還存有許多相關的配套關鍵因素故祗能增加競爭優勢無法保證賺錢, (7).知識價值的迷思:企業知識的價值主要由企業過去的累積能力,現在的行動力以及對未來趨勢的學習能力組成。
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