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| 團隊管理講義20110914Team management (團隊管理) 東宜資訊股份有限公司 營運長 陳盈棋 博士 Agenda
------------------------------------- Team management(團隊管理) Team management is a collective (集體) term used to describe various strategies and processes that are designed to promote unity and coordination between the members of a group or team ……….Malcolm Tatum 團隊管理指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。團隊管理的成員可從2至25人之間，理想上少於10人較佳。 團對建立有兩種形式： 1、管理人員和部屬所組成永久性團隊，常常稱 為家庭式小組（family group）； 2、為解決某一特定問題所組成的團隊，稱為特 定式小組（special group）。 ---史東和傅立曼（James A. F. Stone & R. Edward Freeman） ----------------------------------------------------------------------------- 團隊管理成功要件 MBA lib 團隊建立要能成功，必須具有下列要件： 1. 小組成立有其自然的原因； 2. 小組成員之經驗和能力彼此能夠相互依賴； 3. 小組成員之地位和身分最好相當，不能相 差太大； 4. 小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝 通，以利問題解決。 ---------------------------------------------------------------------------- 為何要接受團隊管理 首先讓我們來看看團隊業績不錯的幾個原因，這是團隊為什么在組織中被廣泛應用的理由。 1. 團隊能把互補的技能和經驗帶到一起，這些 技能和經驗超過了團隊中任何個人的技能和經 驗。使得團隊能夠在更大範圍內能應付多方面 的挑戰。 2. 和個人相比，團隊能夠獲得更多、更有效的信息。目前 環境變化的越來越快，需要組織掌握更多有效的信息以 做出決策。在團隊形成自身目標和目的過程中，團隊的 運作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。團 隊對待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。因此，團 隊能用比個人更為快速、準確和有效的方法擴大大型組 織的聯繫網，根據新的信息和挑戰調整自己的方法。隨 著市場變化的加劇和產品的不確定性，這種交流的重要 性越來越在組織中體現，使得團隊開發成為必要和可能。 3. 團隊方式為管理工作的提高和業績的取得提供了新 的途徑。在加入團隊的人們努力工作剋服阻礙之前， 真正的團隊是得不到發展的。通過共同剋服這些障 礙，團隊中的人們對相互的能力建立起了信任和信 心，也相互加強了共同追求高於和超乎個人和職能 工作之上的團隊目的的願望。剋服障礙，取得業績， 這就是使分組的人們成為團隊的原因。工作的意義 和努力都使團隊深化，直至團隊的業績最終成為對 團隊自身的獎勵。 4. 團隊中的工作能具有更大的樂趣，而這種樂趣往往 與團隊的業績是一致的。然而，任何聚成群體的人 們都會搞個好聚會；而團隊的高興事與那種聚會的 區別就在於它支持了團隊的業績，也因團隊的業績 而得以延續。 5. 在團隊的情況下，人們對變化的出現也較有準備。 首先，團隊中的人們都要對集體負責，變化對團隊 的威脅並不像個人自己對付變化時那么大。其次， 團隊中的人們有靈活性，他們有擴大解決問題範圍 的意願，團隊為人們提供了比那些工作面窄又受層 級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化餘 地。最後，團隊也重視業績、團隊成果、挑戰和獎 勵等因素，並且支持試圖改變以往做事方法的那些 人。 ------------------------------------------------------------------ 抵制團隊的理由 人們不願接受團隊的三大原因是： 1. 對團隊能比其它組織形式工作得更好缺乏信心； 2. 個人的作風、能力和好惡會使團隊不穩定或不適應； 3. 薄弱的組織業績理念破壞了使團隊生存的環境。 --------------------------------------------------- 團隊管理的矛盾 （一）容納個人的不同和集體的一致和目標 （二）鼓勵團隊成員之間的支持和對抗 （三）註意業績、學習和發展 （四）在管理者權威和團隊成員的判斷力和自治 之間取得平衡 （五）維護關係三角 （六）團隊管理的挑戰 （一）容納個人的不同和集體的一致和目標 第一個矛盾是需要包容個體的不同和達到集體的一致和目標。團隊的有效性常常需要混合不同的個體。團隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點、風格、優先權——表達的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有衝突，甚至有團隊成員之間的競爭。過多的衝突和競爭會導致一個“勝負”的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當的下級目標或團隊日程安排。 （二）鼓勵團隊成員之間的支持和對抗 如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環境下，團隊成員之間有一種內聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到並且區分談論的內容。他們願意接受其他具有專長、信息或經驗和當前的任務或決策相關人員的領導和影響。但是，如果團隊成員太過於互相支持，他們會停止互相對抗。在內聚力非常強的團隊中，當反對不同意見時，保護和諧與友好關係的強硬的規範會發展成為"整體思想 ".成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人成本。團隊決策時將不會出現不同意見，因為沒有一個人想製造衝突。如果持續出現這種情況，團隊成員很可能產生壓抑的挫折感，他們將只是想"走自己的路"，而不是真正解決問題。有效的團隊要想辦法允許衝突，而又不至於因此而受損。 （三）註意業績、學習和發展 第三個矛盾是同時兼顧當前的業績和學習。管理者不得不在"正確的決策"和未來的經驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應該認為是學習付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發展和革新。 （四）在管理者權威和團隊成員的判斷力和自治之間取得平衡 第四個矛盾就是在管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團隊業績最終的責任，授權並不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在管理者權威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關緊要的建議，團隊成員都要提出疑問。 （五）維護關係三角 對於管理者來說，由於他們最終具有正式的權威，而不是團隊成員，所以他們理解這一點非常重要。團隊管理者的作用是管理關係三角：管理者、個體、團隊，三者處於等邊三角形的三個頂點。管理者必須關心三方面的關係：他們和每一個團隊成員個體的關係；他們和作為整體的團隊的關係；每一個團隊成員個體和團隊整體的關係。任何一條關係受其他兩條關係影響。當管理者不能很好地管理這個關係三角求得平衡時，團隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。 （六）團隊管理的挑戰 由於團隊的複雜性，難怪常常很多團隊不能充分發揮他們的潛能。有效的團隊不是自然形成的，管理這必須提前把團隊成員團結在一起。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團隊過程中和團隊成員分擔責任和權威——從管理團隊邊界到管理團隊本身，團隊會更有效。如果所有團隊成員齊心協力，將取得有效的團隊業績。我們又一次看到，授權是管理者面對競爭現實可以依賴的工具。一位優秀的團隊管理者發現："我最終認識到我的責任包括把優秀的人員集合起來，創造良好的環境，然後制定出解決問題的方案。"當然，在事情進展過程中，這個責任說起來容易，做起來難。 ------------------------------------------------------------------------------------- 如何建立有效的團隊管理 Rick Johnson
2. Do not set up intentional competition in the workplace. Try to insure that individual skill sets compliment one another rather than compete with one another. Spread the responsibility and authority around by alternating leaders for various tasks. Look for star potential and introduce coaching & mentoring as a skill set.
4. Build trust and respect by giving trust and respect. Act as a coach or mentor and not a boss. 5. Create off site team building activities quarterly. Social gatherings, athletic activities, laser tag or other activities that build unification and trust in each other. 6. Don't just talk about empowerment and delegation, believe in it and demonstrate that belief by allowing the team members to make decisions and take independent action. 7. Take complex plans and strategies and assign accountability and ownership. This creates more efficiency and leverages creativity. Assign responsibility according to individual passions. 8. Brainstorming must be encouraged to release team innovation. Bouncing ideas off one another stimulates creative thinking which leads to creative solutions. This in itself bonds individuals into a common purpose. 9. Ask for solutions assigning both responsibility and empowerment. Ownership of ideas and initiatives builds commitment. Involving the team in creating direction and solutions through empowerment generates commitment to the tasks necessary to meet objectives. 10. Challenge your management team. Reliance on team effectiveness minimizes risk by being more flexible and adaptive than relying on a single individual. No one individual alone can jeopardize success. The loss of one team member can be overcome without losing sight of the objectives. ----------------------------------------------------------------------------------------------- The goal of Team Management The goal for any team management process is to actively involve all group members in working toward a common goal, providing a means(方法) for each group member to participate in that endeavor. There are a number of different approaches to forming and organizing teams, as well as overseeing or managing their ongoing function. As with many management strategies, there is no one ideal mode of team management that fits every situation and setting ….Malcolm Tatum IBM Team Management 各部門權責劃分乃依據下列原則： (1) 依公司年度目標（顧客滿意及財務指標），部門 主管每年與總經理一起訂定部門工作計劃及衡量標準。 (2) 再經由績效表與各基層部門充份溝通後，以書面方式訂定部門之績效表。 (3) 各部門之品質及業務績效均依項目逐月逐季向績效管理會議報告。 (4) 為確定公司正當運作及早發掘並更正作業缺失，公司有各種稽核措施。 There are four primary career paths in IBM that lead to Executive The peaks overlap as there are common skills across the paths and it is possible to move from one path to another The ‘4 peaks’ define the path of your career. Executive careers typically follow up one peak, but can move across to other peaks as well. Sales path: The route to executive for solution sellers and members of the Sales profession. Consulting path: Most common path to executive for GBS consulting practitioners who want to balance their skills and experience in all parts of our business model. Delivery path: The route to executive taken by practitioners who specialize in the delivery of large-scale, complex projects and contracts. Technical path: The executive career path for those in the technical professions, like IT Architect or IT Specialist (因無法上傳ppt檔,以上僅錄文字部份) 歡迎使用 中華科技大學e-Portfolio系統. 試著寫篇文章吧!.
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