期中考試

顧客關係管理 (CRM) 期中考試題目與方式

PART 1. 11/02 14:10 考試 (60%)

1. 就「關係」而言，華人與西方人並不相同，請舉一例說明兩者關係網絡結構的不同。

2. 從社會資本 (social capital)的概念，舉一例說明它在CRM上的應用。

3. 舉一公司為例說明其   STP 分析。

4. 舉一公司為例說明其  經營模式 (Business Model)。

5. 就信任 (trust)的過程、特徵，乃至於制度而言，舉一例說明在 CRM 上的應用。

6. 就顧客價值 (Customer Value)而言，舉一例說明在 CRM 上的應用。

PART 2. 11/09前在教學歷程依分配 舉例說明 各顧客關係管理相關理論、議題與技術 (40%)

CRM 相關的理論與模式

Citation:

顧客關係管理(CRM)研究的一些相關理論模式與重要議題

林東清(Tung-Ching Lin) ；

資訊管理學報 9卷S期 ( 2002/02) , 31-56

分就四個層次而言：

一、策略目標

I1.      4R Model (Customer, Offer, Channel, Time)

I2.      10C (Lin, 2001)

二、競爭策略與市場定位

A1. 供給面：市場基礎學派、資源基礎學派

A2. 需求面：顧客基礎學派

(1)   4P -> ICDT -> 4C

J1. (2)   4P -> e世代的新替代觀念

J2. (3)   大量行銷 -> 顧客關係行銷策略

B1. Product Wheel Model

B2. Customer Valuation & Need Model

B3. Market Position Matrix (獲利貢獻*機會)

B4. 顧客價值羅盤

C1. 五種CR層級結構

C2. 顧客關係演進

C3. 顧客開發過程模式

三、經營模式

D1. 顧客資源生命週期 (CRLC 13階段)

D2. MCR-BM  7大Blocks

D3. 顧客價值模式 (Capital)

D4. Pepper & Roger’s 一對一模式

D5. PEPSI 模式

D6. 顧客過程模式 四構面

E1. 通路管理評估架構 (Brown, 2000)

E2. E-CRM 通路管理模式 (六大挑戰與目標)(Pritchart & Cantor, 2000)

        F1. Handen (2000) Implementation Model 五構面

        F2. Brown (2000) CRM 變革管理

        F3. Shanker (2000) 能力基礎 CRM 架構

四、基礎架構

G1. CRM的IT架構

G2. 顧客資料倉儲 (CDW) (六策略優勢)

G3. KCRM 的IT架構

H1. Tiwana (2000) KCRM 架構 (知識)

H2. Petrash (1996) 企業顧客資本

H3. Beckman (1997) KM的流程架構

H4. Tiwana (2000) 顧客關係願景工作矩陣 (組織與科技 * 外顯與內隱)

全部共 48則留言 梁智堯10-26 15:09: P49 盧毓鴻10-26 15:10: D1. 顧客資源生命週期 (CRLC 13階段) 盧毓鴻10-26 15:11: D1. 顧客資源生命週期 (CRLC 13階段) 表4 P43 廖振傑10-26 15:11: P52 楊茜怡10-26 15:20: E2. E-CRM 通路管理模式 (六大挑戰與目標)(Pritchart & Cantor, 2000) 在 p. 47 許釋云10-26 15:20: B3. Market Position Matrix (獲利貢獻*機會) P39 蔡鴻盛10-26 15:22: 留言...D3. 顧客價值模式 (Capital) 張芷萱10-26 15:25: P36&37.A2. 需求面：顧客基礎學派(1)4P -> ICDT -> 4C 張芷萱10-26 15:25: P36&37.A2. 需求面：顧客基礎學派(1)4P -> ICDT -> 4C 張芷萱10-26 15:25: P36&37.A2. 需求面：顧客基礎學派(1)4P -> ICDT -> 4C 陳奕辰10-26 15:31: H1.39頁 陳奕辰10-26 15:35: H1.Tiwana (2000) KCRM 架構 (知識)並舉例說明p.39 舉例：以一家電信公司為例： • 當客服中心收到顧客的申訴與問題（知識獲取）， • 系統自動將紀錄存入資料庫（知識儲存）， • 行銷部門透過該資料了解顧客需求，並與客服部門共享（知識分享）， • 根據這些知識開發出客製化資費方案（知識應用）， • 再將顧客的反應收集回系統，持續調整服務內容（知識回饋與學習）。 這樣的循環不僅提升顧客滿意度，也讓企業不斷強化其知識資產。 李承翔10-26 15:41: P.38頁 吳咏吉10-26 16:46: D6.顧客過程模式 四構面」42頁 李承翔10-26 17:25: P18，B1， Product Wheel Model 1. 核心層（Core Layer） 內容：「Benefits of Core Product/Services」 意義： 這是產品最核心的功能或主要利益，也就是顧客購買的根本原因。 例如：手機的核心利益是「通信與連結」、汽車的核心利益是「交通運輸」。 2. 有形利益層（Tangible Benefits Layer） • **內容：**包含設計（Design）、功能（Function）、特徵（Feature）、價格（Price）、包裝（Packaging）、保固（Guarantees/Warranties）、供應（Availability）、交付（Delivery）等。 意義： 這一層是顧客能直接感受到的產品特質，即「有形的產品屬性」。 例如：手機的外觀設計、相機畫質、價格、包裝品質。 3.無形利益層（Intangible Benefits Layer） • **內容：**品牌名稱（Brand Name）、公司形象（Corporate Image）、聲譽（Reputation）、其他用戶推薦（Other User Recommendations）、財務方案（Finance）、售前／售中／售後服務（Before-sales, During-sales, After-sales Services）、建議（Advice）等。 意義：這層是顧客的心理與情感層面價值，即「無形利益」。 例如：品牌信任感、服務態度、公司形象、他人推薦所帶來的信心。 4. 最外層：價值感知（Value Perceptions） 內容：「Quality Perception」與「Value Perceptions」 意義：最終顧客會依據有形與無形的所有因素，形成對產品的品質感知與價值評估。換句話說，產品的價值不僅取決於它「能做什麼」，更取決於顧客「怎麼感受」。 「Product Wheel Model」說明了： 產品的價值由內而外擴展——從核心功能出發，經過有形特徵與無形價值的加成，最終形成顧客心中對品牌與產品的整體感知價值（Perceived Value）。 李承翔10-26 17:28: P38頁，B1， Product Wheel Model 1. 核心層（Core Layer） 內容：「Benefits of Core Product/Services」 意義： 這是產品最核心的功能或主要利益，也就是顧客購買的根本原因。 例如：手機的核心利益是「通信與連結」、汽車的核心利益是「交通運輸」。 2. 有形利益層（Tangible Benefits Layer） • **內容：**包含設計（Design）、功能（Function）、特徵（Feature）、價格（Price）、包裝（Packaging）、保固（Guarantees/Warranties）、供應（Availability）、交付（Delivery）等。 意義： 這一層是顧客能直接感受到的產品特質，即「有形的產品屬性」。 例如：手機的外觀設計、相機畫質、價格、包裝品質。 3.無形利益層（Intangible Benefits Layer） • **內容：**品牌名稱（Brand Name）、公司形象（Corporate Image）、聲譽（Reputation）、其他用戶推薦（Other User Recommendations）、財務方案（Finance）、售前／售中／售後服務（Before-sales, During-sales, After-sales Services）、建議（Advice）等。 意義：這層是顧客的心理與情感層面價值，即「無形利益」。 例如：品牌信任感、服務態度、公司形象、他人推薦所帶來的信心。 4. 最外層：價值感知（Value Perceptions） 內容：「Quality Perception」與「Value Perceptions」 意義：最終顧客會依據有形與無形的所有因素，形成對產品的品質感知與價值評估。換句話說，產品的價值不僅取決於它「能做什麼」，更取決於顧客「怎麼感受」。 「Product Wheel Model」說明了： 產品的價值由內而外擴展——從核心功能出發，經過有形特徵與無形價值的加成，最終形成顧客心中對品牌與產品的整體感知價值（Perceived Value）。 蔡鴻盛10-27 06:56: 留言...D3-P.44 其提到的「經營顧客價值模式」（Customer Value Management Model），主要的核心思想是：企業應將有限的資源投入到能帶來最大價值的顧客身上，並據此對顧客進行分級管理，以優化資源配置和企業獲利能力。 根據CRM和經營顧客價值模式的核心步驟通常是「顧客分群 \rightarrow 價值評估 \rightarrow 差異化策略」。 步驟一：顧客價值評估與分群 企業首先利用CRM系統中的數據（例如：消費頻率、平均客單價、購買產品種類、抱怨次數、與企業的關係長度等）來計算或預測每位顧客的顧客終身價值 (CLV)。 舉例：以「高級百貨公司」為例： | 頂級貴賓 (VIP) | 累積消費金額極高、高頻率、高忠誠度、經常購買高利潤商品。 | 最高價值（CLV最高） | 留住與強化。 | | 高潛力客戶 | 新加入會員，但近期消費金額高，或購買了未來具有高附加服務的產品。 | 高潛力價值 | 養成與提升。 | | 一般客戶 | 消費頻率或金額中等，對價格較敏感。 | 基礎價值（維持營運所需） | 效率化服務。 | | 低價值客戶 | 消費頻率低、只在折扣時購買、大量使用客服資源但消費少。 | 負向或低價值 | 降低服務成本或淘汰。 | 步驟二：差異化服務策略（模式的體現） 一旦完成分群，企業會根據每組顧客的價值狀態，配置差異化的資源、服務與行銷活動，以最大化整體企業獲利。 | 頂級貴賓 (VIP) | 確保忠誠度，鼓勵持續消費。 | 1. 專屬客戶經理一對一服務。2. 提前預覽新品、私人招待會。3. 零條件退換貨服務、免費禮賓停車。 | | 高潛力客戶 | 促使價值成長，轉變為VIP。 | 1. 專門針對其興趣的高級商品試用活動邀請。2. 鼓勵升級的限時折扣券。3. 針對性產品推薦信函。 | | 一般客戶 | 效率化服務，維護滿意度。 | 1. 標準化服務流程，多使用自動化客服系統。2. 大眾化的節日促銷活動。 | | 低價值客戶 | 降低服務成本，或將資源轉移到高價值客戶。 | 1. 逐步減少主動行銷資源投入。2. 服務流程嚴格依據最低標準執行（如客服等待時間較長）。 | 總結： 「經營顧客價值模式」的意義在於：它改變了過去所有顧客一視同仁的服務模式。它指導企業： 資源集中：將最優質的人力、時間、金錢投入到「最有價值」的顧客（例如上述的VIP）身上，以提高資源的投資報酬率。 效益最大化：透過客製化或優化服務，延長高價值顧客的生命週期（CLV），並促使具有潛力的客戶向上轉移。 簡單來說，這個模式的目標是讓企業的努力與顧客帶來的利潤成正比。 蔡鴻盛10-27 06:56: 留言...D3-P.44 其提到的「經營顧客價值模式」（Customer Value Management Model），主要的核心思想是：企業應將有限的資源投入到能帶來最大價值的顧客身上，並據此對顧客進行分級管理，以優化資源配置和企業獲利能力。 根據CRM和經營顧客價值模式的核心步驟通常是「顧客分群 \rightarrow 價值評估 \rightarrow 差異化策略」。 步驟一：顧客價值評估與分群 企業首先利用CRM系統中的數據（例如：消費頻率、平均客單價、購買產品種類、抱怨次數、與企業的關係長度等）來計算或預測每位顧客的顧客終身價值 (CLV)。 舉例：以「高級百貨公司」為例： | 頂級貴賓 (VIP) | 累積消費金額極高、高頻率、高忠誠度、經常購買高利潤商品。 | 最高價值（CLV最高） | 留住與強化。 | | 高潛力客戶 | 新加入會員，但近期消費金額高，或購買了未來具有高附加服務的產品。 | 高潛力價值 | 養成與提升。 | | 一般客戶 | 消費頻率或金額中等，對價格較敏感。 | 基礎價值（維持營運所需） | 效率化服務。 | | 低價值客戶 | 消費頻率低、只在折扣時購買、大量使用客服資源但消費少。 | 負向或低價值 | 降低服務成本或淘汰。 | 步驟二：差異化服務策略（模式的體現） 一旦完成分群，企業會根據每組顧客的價值狀態，配置差異化的資源、服務與行銷活動，以最大化整體企業獲利。 | 頂級貴賓 (VIP) | 確保忠誠度，鼓勵持續消費。 | 1. 專屬客戶經理一對一服務。2. 提前預覽新品、私人招待會。3. 零條件退換貨服務、免費禮賓停車。 | | 高潛力客戶 | 促使價值成長，轉變為VIP。 | 1. 專門針對其興趣的高級商品試用活動邀請。2. 鼓勵升級的限時折扣券。3. 針對性產品推薦信函。 | | 一般客戶 | 效率化服務，維護滿意度。 | 1. 標準化服務流程，多使用自動化客服系統。2. 大眾化的節日促銷活動。 | | 低價值客戶 | 降低服務成本，或將資源轉移到高價值客戶。 | 1. 逐步減少主動行銷資源投入。2. 服務流程嚴格依據最低標準執行（如客服等待時間較長）。 | 總結： 「經營顧客價值模式」的意義在於：它改變了過去所有顧客一視同仁的服務模式。它指導企業： 資源集中：將最優質的人力、時間、金錢投入到「最有價值」的顧客（例如上述的VIP）身上，以提高資源的投資報酬率。 效益最大化：透過客製化或優化服務，延長高價值顧客的生命週期（CLV），並促使具有潛力的客戶向上轉移。 簡單來說，這個模式的目標是讓企業的努力與顧客帶來的利潤成正比。 李詩婷10-27 22:19: 一、顧客關係五層級：→ 關係越深、顧客價值越高。 1.基本型行銷: 只完成交易 2. 反應型行銷：等顧客主動聯絡 3. 責任型行銷：主動關心顧客滿意 4. 主動型行銷：持續提供新方案 5. 夥伴型行銷：與顧客共同創造價值   二、主要議題 1.顧客價值管理：由顧客知識 → 關係 → 利潤。 2.關係階段策略：新客、忠誠客採不同管理方式。 3.資訊科技應用：提升資料蒐集與分析能力。 4.滿意與忠誠：信任是長期關係基礎。 5.資料隱私與倫理：必須遵守個資法規。 三、關鍵技術 資料倉儲：整合顧客資料。 資料探勘：找出行為模式。 CRM 系統（如 Salesforce）：整合銷售、行銷與客服。 行銷自動化：自動寄送個人化訊息。 AI 、大數據分析：預測顧客需求。 社群媒體管理：即時互動與反饋蒐集。 四、結論：CRM 是以顧客為中心的經營策略，透過科技與數據分析，企業能從「交易關係」發展為「長期夥伴關係」。 李詩婷10-27 22:20: C2. 顧客關係演進 p.41 吳咏吉10-27 23:02: P40頁企 業 ⾯ 對 的 顧 客 特 性 不 同 ， 顧 客 價 值 貢 獻 的 差 異 ⼤ ⼩ 不 同 ， 產 品 的 特 性 不 同 ， 市 場 的 特 性 不 同 ， 因 此 企 業 爲 了 追 求 最 ⼤ 的 顧 客 價 值 ， 必 須 深 切 了 解 影 響 顧 客 關 係 的 因 素 ， 來 建 構 企 業 市 場 策 略 的 定 位 。 W a y l a n d & C o l l （ 1 9 9 7 ） 發 現 了 四 個 主 要 決 定 顧 客 關 係 價 值 的 因 素 ， ⽽ 形 成 ⼀ 個 四 個 ⾯ 向 的 顧 客 價 值 羅 盤 模 式 ， 其 並 認 爲 憨 往 外 ⾯ 延 申 的 市 場 策 略 定 位 ， 企 業 的 價 值 慜 ⾼ 。 1 . 客 ⼾ 組 合 管 理 （ C u s t o m e r P o r t f o l i o M a n a g e m e n t ） ： 企 業 ⾯ 對 市 場 應 該 把 策 略 的 焦 點 定 位 在 下 列 那 種 的 組 合 ？ （ 1 ） 整 個 市 場 。 （ 2 ） 對 市 場 做 不 同 顧 客 的 區 隔 。 （ 3 ） 對 每 個 個 別 顧 客 的 ⼀ 對 ⼀ ⾏ 銷 。 ⽽ 不 同 的 產 品 、 顧 客 淨 價 值 差 異 ， 有 不 同 的 做 法 ， 每 個 定 位 的 策 略 也 不 同 。 2 . 價 值 定 位 （ V a l u e P r o p o s i t i o n D e s i g n ） ： 企 業 應 如 何 決 定 對 顧 客 價 值 的 提 供 ， 如 資 訊 管 理 學 報 第 九 卷 專 刊 何 做 下 列 三 個 層 級 的 選 擇 ？ （ 1 ） 核 ⼼ 產 品 ： 只 提 供 產 品 給 顧 客 。 （ 2 ） 延 伸 性 服 務 ： 除 了 產 品 外 ， 並 在 顧 客 的 價 值 鏈 上 提 供 其 他 的 服 務 ， 例 如 ： 汽 ⾞ 貸 款 、 保 險 、 維 修 服 務 、 道 路 救 援 等 。 （ 3 ） 總 體 解 決 ⽅ 案 ： 對 顧 客 提 供 ⼀ 次 購 ⾜ ， 全 ⽅ 位 的 服 務 。 例 如 ： " 企 業 雜 誌 " 不 只 提 供 顧 客 雜 誌 ， 同 時 也 提 供 多 種 管 理 教 育 與 發 展 課 程 ， 爲 企 業 安 排 ⼤ 型 會 議 ， 提 供 企 業 管 理 的 線 上 即 時 服 務 與 建 設 ， 並 提 供 企 業 管 理 顧 問 。 3 . 附 加 價 值 ⾓ ⾊ （ V a l u e - A d d e d R o l e ） ： 企 業 應 如 何 決 定 其 在 整 個 產 業 的 價 值 鏈 中 的 地 位 ， 如 何 做 下 列 的 選 擇 ？ （ 1 ） 產 品 管 理 者 ： 買 賣 雙 ⽅ 的 價 值 鏈 沒 有 重 疊 與 依 賴 ， 只 是 產 品 交 易 的 關 係 。 （ 2 ） 程 序 管 理 者 ： 買 賣 雙 ⽅ 持 續 進 ⾏ 多 ⾯ 向 的 連 結 關 係 ， 例 如 ： 企 業 與 外 包 商 的 關 係 ， 或 者 供 應 鏈 密 切 連 結 的 夥 伴 。 （ 3 ） 網 路 管 理 者 ： 企 業 本 ⾝ 當 ⼀ 個 仲 介 者 ， 密 切 連 結 多 數 的 買 ⽅ 與 賣 ⽅ 。 4 . 報 酬 與 風 險 的 分 享 （ R e w a r d a n d R i s k S h a r i n g ） ： 企 業 與 顧 客 在 不 同 特 性 的 交 易 中 應 如 何 決 定 報 酬 與 風 險 的 分 享 ？ 如 何 做 下 列 的 選 擇 ？ （ 1 ） 市 場 基 礎 （ 中 立 ） ： 由 市 場 決 定 產 品 的 報 酬 （ 價 格 ） 。 （ 2 ） 表 現 基 礎 ： 賣 ⽅ 替 買 ⽅ 分 攤 部 分 風 險 ， 例 如 ： 售 後 服 務 、 品 質 保 證 ， 或 由 合 約 訂 定 罰 則 ， 或 買 ⽅ 達 到 賣 ⽅ 某 些 條 件 ， （ 享 有 報 酬 累 積 ⾥ 程 ） 。 （ 3 ） 成 果 基 礎 ： 根 據 成 果 計 價 ， 例 如 ： 共 同 合 資 來 作 研 發 ， 或 顧 問 公 司 以 實 際 輔 導 成 果 收 費 ， P & G 公 司 根 據 實 際 上 網 瀏 覽 廣 告 的 ⼈ 數 來 付 費 。 吳咏吉10-27 23:14: P40 D6.顧客過程模式 四構面 吳咏吉10-28 13:50: P 46頁D6顧客過程模式四構面 S w i t t 以 下 列 四 個 構 ⾯ 的 循 環 來 說 明 CP Cycle (lal 11) • 1 . K D ： 收 集 分 析 顧 客 資 訊 以 找 出 市 場 內 的 機 會 ， 包 括 C u s t o m e r I d e n t i f i c a t i o n ， C u s t o m e r Segmentation, Customer Prediction • 2. MP : E f Offer Planning, Market Planning, Channel Planning, Communica- tion Planning • 3 . C I ： 包 括 C u s t o m e r C a r e A p p l i c a t i o n ， Sales Application, Customer Contact A p p l i c a t i o n , I n t e r a c t i v e A p p l i c a t i o n 。 4 . A & R ： 分 析 C I 的 資 訊 ， 隨 時 調 整 與 修 改 （ R e f i n e ） 與 顧 客 產 品 相 關 的 Message, Communication, Price, Volume, Location, Approach, Training 等 。 此 架 構 的 重 點 在 於 強 調 學 習 性 組 織 與 Customer Interaction Market Planning B 1 : Customer Process Cycle Model 循 環 式 的 流 程 ， 企 業 C R M 的 設 計 要 有 ⽣ 命 ， 是 ⼀ 個 有 機 體 的 不 斷 改 進 。 游明銓10-29 20:31: J1. (2)   4P -> e世代的新替代觀念。第37頁 舉例說明：以 Amazon（亞馬遜） 為例： • 產品層面上提供「推薦機制」與「個人化頁面」，實現 Customization。 • 價格策略則強調 整體價值體驗（Value），如配送速度、售後服務等。 • 通路上消費者可 隨時上網購物（Convenience），不受時間空間限制。 • 在促銷上透過電子郵件、會員互動、AI 推薦進行 Communication，形成雙向溝通的顧客關係。 楊淑玲10-30 08:59: 留言... 楊淑玲10-30 09:01: A1. 供給面：市場基礎學派、資源基礎學派P36頁從 Porter 的市場基礎學派與 Prahalad & Hamel 的資源基礎學派可以看出，早期企業多從供給面思考競爭優勢：前者著重市場定位與競爭策略，後者則強調企業內部的核心資源。然而，這兩種觀點都把顧客視為被動的接受者，忽略了顧客在價值創造中的角色。 現今市場環境快速變化，顧客不再只是購買產品，而是參與體驗與共創價值的夥伴。企業若能從需求面出發、理解並結合顧客的參與，就能創造出更持久的競爭優勢。 舉例說明 以 Apple 為例，它透過創新與品牌形象建立競爭優勢，是典型的資源基礎學派思維；而 LEGO Ideas 平台則讓消費者能投稿創意、共同參與產品開發，體現了「顧客共創」的需求面策略。 這樣的轉變顯示，企業競爭優勢已不僅來自內部資源或市場策略，而是來自與顧客共同創造的價值。 陳錦雯10-30 09:59: J2.大量行銷>顧客關係行銷策略 企業的行銷策略已從「大量行銷」轉向「顧客關係行銷」。過去大量行銷強調產品推廣與銷售量，忽略個別顧客差異；如今企業更重視長期關係的建立，藉由資訊科技與資料分析提升顧客滿意與忠誠。 一、主要理論： 關係行銷理論：從交易導向轉為關係導向，重視顧客忠誠。 服務行銷理論：服務品質與顧客滿意是關鍵。 資料庫行銷理論：以顧客資料分析支援個人化行銷。 二、重要議題： 顧客終身價值（CLV）與忠誠管理 資料整合與隱私保護 組織從產品導向轉為顧客導向 三、關鍵技術： CRM系統與資料庫管理 資料探勘與行銷自動化 社群媒體互動（Social CRM） 四、轉變意涵： 從大量行銷到顧客關係行銷，代表企業不再只追求「賣產品」，而是重視「經營顧客」。未來的競爭重點在於如何建立信任與長期關係，而非僅依靠價格或廣告。 林映文10-30 10:29: p41,p42頁C1五種CR層級結構 CRM客戶層級通常分為五層，像一個金字塔，由上至下價值遞增，數量遞增： 1. 潛在客戶 - 有興趣，還沒買。 2. 初次客戶 - 完成第一次購買。 3. 重複客戶 - 回來買第二次以上。 4. 主力客戶 - 經常購買，貢獻核心收入。 5. 品牌倡導者 - 不僅常買，還會主動推薦。 核心目的： 識別客戶價值，並將客戶盡可能向金字塔頂端推動。 林映文10-30 10:30: p41,p42頁C1五種CR層級結構 CRM客戶層級通常分為五層，像一個金字塔，由上至下價值遞增，數量遞增： 1. 潛在客戶 - 有興趣，還沒買。 2. 初次客戶 - 完成第一次購買。 3. 重複客戶 - 回來買第二次以上。 4. 主力客戶 - 經常購買，貢獻核心收入。 5. 品牌倡導者 - 不僅常買，還會主動推薦。 核心目的： 識別客戶價值，並將客戶盡可能向金字塔頂端推動。 梁智堯10-30 11:23: F3. Shanker (2000) 能力基礎 CRM 架構 P47 以全聯做案例說明 Business CRM Capability 策略與管理:PX Pay 會員制度、個人化優惠、點數回饋策略 Business CRM Components 業務功能構面:門市操作、數據分析、跨部門行銷協作 IT CRM Capability 技術支援能力:整合PX Pay、AI推薦、自動推播優惠 IT CRM Components 技術架構:PX Go系統、雲端資料庫、API串接、BI報表工具 連秀靜10-30 20:44: P39.Customer Valuation & Need Model 其差異程度的大小来定位企的市場競争策略。各企業特性的不同，到CRM的需求度不一樣。不同企業在「顧客價值（Customer Valuation）」與「顧客需求（Customer Need）」上的差異，會直接影響它們對 CRM 系統的需求程度。高顧客價值 + 高需求差異的企業，通常更需要精細的 CRM；而低顧客價值 + 低需求差異的企業，CRM 需求則相對較低。Customer Valuation & Need Model 的應用 這個模型的核心是： • 顧客價值（Valuation）：顧客對企業的貢獻度（如消費金額、忠誠度、長期合作潛力）。 • 顧客需求差異（Need Difference）：顧客之間需求的多樣性與複雜度。 企業可依這兩個維度來定位市場策略，並決定 CRM 的必要性。 舉例說明 1. 精品零售（高價值、高差異） o 每位顧客的消費金額高，且偏好差異大。 o CRM 用來記錄顧客生日、購買習慣，推送專屬優惠。 o 例如：高端珠寶店會透過 CRM 提醒銷售員在顧客周年紀念日聯繫。 2. 電信公司（高價值、低差異） o 客戶價值高，但需求差異不大（大多數人需要通話、上網）。 o CRM 著重在續約提醒、升級方案推薦。 3. 特色餐飲（低價值、高差異） o 單次消費不高，但顧客口味差異大。 o CRM 幫助分析常客的口味，推出個性化菜單或優惠券。 4. 速食連鎖（低價值、低差異） o 顧客價值低，需求差異小。 o CRM 僅需簡單會員積分系統，重點在快速結帳與大量行銷。 總結：CRM 的需求度取決於顧客價值與需求差異的組合。企業若面對「高價值 + 高差異」的客群，CRM 幾乎是必備的競爭工具；反之，若顧客價值與需求差異都低，CRM 只需扮演輔助角色 盧毓鴻10-31 00:57: D1. 顧客資源生命週期 (CRLC 13階段) 表4 P43 1.市場識別（Market Identification）理論：市場細分理論（Segmentation Theory），透過人口統計與心理分析找到目標市場，議題：如何找出高潛力顧客群，例如：市場調查工具（問卷、第三方汽車數據平台） 2.目標客群分析（Target Segmentation）理論：STP理論（市場細分Segmentation, 目標市場選擇Targeting, 市場定位Positioning），議題：如何設定精準目標客群，例如：顧客關係管理(CRM)系統的客群分析模組 3.潛在顧客發掘（Prospecting），理論：AIDA模型（Attention, Interest, Desire, Action），議題：如何有效收集潛在顧客資訊，例如：社群廣告、自動化潛在顧客表單 4.初次接觸（Initial Contact）理論：顧客關係建立理論（Relationship Building Theory），議題：初次接觸如何建立信任，例如：電話、Email、LINE官方帳號自動回覆 5.顧客教育（Customer Education）理論：教育行銷理論（Educational Marketing），議題：如何讓顧客了解產品價值，例如：教學影片、產品說明PDF、社群貼文 6.需求了解（Needs Assessment）理論：顧客需求理論（Needs Assessment Theory），議題：如何正確掌握顧客需求，例如：CRM問卷、顧客訪談、需求分析表單 7.提案與報價（Proposal/Quotation）理論：顧問式銷售理論（Consultative Selling），議題：如何提供最適合的方案，例如：報價系統、方案推薦引擎 8.交易與購買（Purchase/Acquisition）理論：消費者行為理論（Consumer Behavior Theory），議題：如何降低交易摩擦，例如：線上支付、POS收銀系統 9.交付與實施（Delivery/Implementation）理論：服務管理理論（Service Management Theory），議題：如何確保交付品質，例如：工單管理系統、施工進度追蹤 10.售後服務（After-sales Service）理論：顧客服務理論（Customer Service Theory），議題：如何提升售後滿意度，例如：售後回訪系統、維修保養提醒 11.顧客滿意（Customer Satisfaction）理論：顧客滿意理論（Customer Satisfaction Theory），議題：如何衡量與提升滿意度，例如：滿意度問卷、NPS系統（Net Promoter Score） 12.顧客忠誠（Customer Loyalty）理論：忠誠度理論（Customer Loyalty Theory），議題：如何培養長期忠誠顧客，例如：會員制度、積分回饋系統 13.顧客倡導（Customer Advocacy / Referral）理論：社會資本理論（Social Capital Theory），議題：如何讓顧客主動推薦，例如：社群分享工具、推薦獎勵計畫 陳姿瑜10-31 14:10: 留言... 陳姿瑜10-31 16:20: 顧客參與（Customer Engagement）與社群互動（Social CRM） 一、主題說明 在數位時代，顧客不再只是被動接受資訊的消費者，而是品牌互動的參與者。顧客參與（Customer Engagement）與社群互動（Social CRM）成為企業建立長期顧客關係的關鍵策略。 二、顧客參與的意涵 顧客參與指的是顧客在品牌互動過程中展現的主動行為，例如留言、分享、評價、創作內容等。這些行為不僅提升品牌曝光度，也加深顧客的情感連結與忠誠度。 三、社群互動的角色 社群互動（Social CRM）是將社群媒體的互動功能整合進顧客關係管理系統，讓企業能即時回應顧客需求，並分析其行為以優化行銷策略。它包含即時客服、社群聆聽、顧客資料整合與互動紀錄分析等功能。 四、實務應用案例 以某美妝品牌為例，透過Instagram邀請顧客分享使用心得，並將貼文納入CRM系統分析，找出最受歡迎的產品與話題，進一步設計行銷活動。這不僅提升了顧客參與度，也強化了品牌與消費者之間的互動關係。 楊茜怡10-31 19:40: 留言... 楊茜怡10-31 19:43: 留言...企業e-CRM轉型：Pritchart & Cantor 六大通路挑戰的啟示 隨著數位浪潮席捲全球，企業進化到**電子化客戶關係管理（e-CRM）**已是必然趨勢。然而，這絕非僅僅是導入一套新軟體那麽簡單。正如 Pritchart & Cantor 所指出的，企業在通路規劃上必須面對六大關鍵挑戰。一家名為「領航科技」的傳統零售商，在試圖建立一個全通路（Omni-Channel）e-CRM系統時，便深刻體會到了這六個挑戰的艱鉅。 1. Consistency（一致性）：破碎的客戶體驗 領航科技的第一個難題是一致性。當客戶在實體店面、官方網站、手機App或社交媒體客服管道與企業互動時，他們期待獲得無縫且一致的服務體驗。 【挑戰案例】 客戶在網站上看到某商品的促銷價格，但致電客服中心詢問時，客服人員卻因系統未即時同步而給出了原價。這種資訊不一致和服務標準不一的現象，嚴重損害了客戶對品牌的信任感，也讓e-CRM整合的努力功虧一簣。企業必須將所有接觸點視為一個整體，確保客戶數據、服務流程和品牌訊息的完全統一。 2. Balance（平衡性）：數位與實體通路的取捨 第二個挑戰是平衡性。e-CRM的成功並不在於「完全數位化」，而是在於如何平衡數位通路與傳統實體通路的資源分配與功能定位。 【挑戰案例】 領航科技在網站上投入了大量資源，優化了線上購物流程，卻忽略了線下門市店員的數位培訓。結果，線下通路雖然仍是重要的體驗環節，但店員無法存取客戶的線上消費紀錄，導致無法提供個性化的推薦服務。企業需明白，成功的e-CRM是創造1+1>2的綜效，讓虛擬與實體通路相互賦能，而非互相競爭或偏廢。 3. Technology（技術層面）：整合與數據孤島 技術是e-CRM的基石，但其挑戰性不容小覷，尤其在於系統整合與數據管理。 【挑戰案例】 領航科技的線上購物系統、傳統電話客服系統、倉儲管理系統和行銷自動化平台各自獨立，形成了**「數據孤島」**。e-CRM的願景是「單一客戶視圖（Single View of Customer）」，但技術整合的複雜性、高昂的成本以及舊有系統（Legacy Systems）的限制，讓企業難以將分散的客戶數據彙整到一個中央資料庫，從而無法進行精準的客戶分析與預測。 4. Customer Expectations（客戶期望）：個性化與即時性的壓力 在數位時代，客戶的期望值被極大地提升，這是e-CRM面臨的直接壓力。客戶期待的是即時響應（Real-time response）和極致個性化（Hyper-personalization）。 【挑戰案例】 領航科技的客戶習慣了在深夜透過即時通訊軟體諮詢，期待隨時得到答案。同時，他們厭倦了接收大量的、與自己不相關的促銷郵件。e-CRM必須具備強大的AI與自動化能力，才能在「對的時間、透過對的通路、傳遞對的內容」，滿足客戶日益提高的個性化和即時服務需求。 5. Change Management（變革管理）：組織與文化的阻力 e-CRM的轉型不僅是技術問題，更是組織架構和企業文化的徹底變革，這便是變革管理的挑戰。 【挑戰案例】 領航科技的行銷部門、銷售部門和客服部門習慣了各自為政，以部門目標為導向。e-CRM要求這些部門打破壁壘，圍繞「客戶旅程」進行協同合作。員工對於新的工作流程、新的KPI和新的技術感到不適應甚至抵觸，缺乏高層領導的堅定支持和充分的員工培訓，導致轉型計畫在執行層面舉步維艱。 6. Legacy Customer Care Environment（既有客戶服務環境）：慣性與包袱 最後的挑戰來自於企業長久積累的既有客戶服務環境，它代表著舊有的流程、思維定勢和技術包袱。 【挑戰案例】 領航科技過去以「電話和郵件」為主要服務方式，其績效考核、員工技能和服務流程都建立在這個基礎上。當企業試圖引入聊天機器人、自助服務門戶等e-CRM工具時，既有的客服團隊擔心被取代，並且固守過去的流程。企業必須有計劃地淘汰過時的流程，並將資源轉移到以數據驅動、高效率、多通路的數位服務體系中。 結語 領航科技的故事告訴我們，企業在追求e-CRM的宏偉目標時，必須正視 Consistency、Balance、Technology、Customer Expectations、Change Management 和 Legacy Customer Care Environment 這六個層面的挑戰。只有將技術投資與組織變革、文化轉型同步進行，才能真正實現通路的優化與整合，從而建立起以客戶為中心的數位化競爭優勢。 楊茜怡10-31 19:50: P47 許釋云10-31 22:06: B3. Market Position Matrix (獲利貢獻*機會)p.39E） Tiwana （2000） Market Position MatrixTiwana 以兩個維度來決定企業的市場定位策略 1.顧客的獲利貢獻（Customer Profitabil- ity, CP) 2. 市場（區隔）的需求與被滿足兩者中間的差異：Market Gap （Opportunity 許釋云10-31 22:16: p.39這個矩陣讓我學到企業不能只看「哪裡賺錢」，也要看「哪裡還有成長空間」。 例如： 高獲利、高機會 → 應該加大投入，設法擴大市占。 高獲利、低機會 → 市場已成熟，策略重點在維持關係、提升效率。 低獲利、高機會 → 可以嘗試創新、試水溫，但風險較高。 低獲利、低機會 → 應考慮撤出或重新定位。 以前我看企業策略時，常常只注意「營收」或「品牌知名度」，但透過 Market Position Matrix，我開始理解策略思考更像是一種「資源配置」的藝術。 企業的資源有限，所以要選擇把力氣放在哪個市場，取決於這個區塊的「獲利能力」與「未來潛力」。 我覺得這個概念也能應用在個人發展上，比如說：如果我想規劃自己的職涯，就要思考我在哪裡能貢獻最多（CP），同時哪個領域還有成長空間（Opportunity）。這樣的思考方式，讓我不只是學理上懂策略，也能在生活中實踐。 Tiwana 的市場定位矩陣讓我體會到，策略分析不只是數據的比對，而是一種「判斷力訓練」。要學會從兩個維度去看市場，思考每個區隔的價值與潛力，才能讓企業在變動的環境中找到最適合的定位。 廖振傑10-31 22:46: P.52企 業 ⾯ 對 的 顧 客 特 性 不 同 ， 顧 客 價 值 貢 獻 的 差 異 ⼤ ⼩ 不 同 ， 產 品 的 特 性 不 同 ， 市 場 的 特 性 不 同 ， 因 此 企 業 爲 了 追 求 最 ⼤ 的 顧 客 價 值 ， 必 須 深 切 了 解 影 響 顧 客 關 係 的 因 素 ， 來 建 構 企 業 市 場 策 略 的 定 位 。 Petrash（1996）提出企業顧客資本（Customer Capital）的概念，指出顧客是企業的重要資產，並認為企業應從三個主要面向管理顧客資本，形成完整的顧客價值管理模式： 1. 顧客組合管理（Customer Portfolio Management）：企 業 ⾯ 對 市 場 應 如 何 將 資 源 分 配 給 不 同 顧 客 群 體 ， 以 追 求 最大 顧 客 價 值？ （1） 整個市場：對全市場採取標準化策略。 （2） 顧客細分：依不同顧客群的價值與需求進行區隔管理。 （3） 個別顧客：對高價值顧客進行一對一的關係維護與行銷。 舉例：Apple 對高價值用戶提供生態系統整合服務，提升長期黏性。 2. 價值定位（Value Proposition Design）：企 業 應 如何 決 定 提 供 顧 客 的 價 值 ， 以 產 生 最大 顧 客 資 本？ （1）核心產品：僅提供基本產品。 （2）延伸性服務：除了產品外，提供附加服務，如保險、維修或諮詢。 （3）整體解決方案：一次滿足顧客多方需求，包括產品、服務及顧問支援。 舉例：星巴克會員卡累積點數、專屬優惠與客製化活動，延伸顧客價值鏈。 3. 顧客資本增值角色（Value-Added Role）：企 業 應 如何 運 用 技術 與 系統 強 化 顧 客 資 本 管 理？ （1）產品管理者：僅提供交易產品，關係單純。 （2）流程管理者：維持多面向長期互動，如供應鏈或合作夥伴關係。 （3）網絡管理者：作為仲介者，連結多數買賣雙方，擴展價值網絡。 舉例：Amazon 利用購買與瀏覽數據進行推薦，Netflix 分析觀影習慣推送影片，增加顧客黏性與終身價值。 企 業 透 過 上 述 三 個 面 向 ， 可 將 顧 客 作 為 核 心 資 產 管 理 ， 提 升 顧 客 關 係 的 深 度 與 長 期 價 值 ， 進 而 強 化 企 業 在 市 場 的 競 爭 力。 黃珮慈11-01 01:18: D5 PEPSI模式 P.16 (E) PEPSI Model (ARC Consulting 2000) A R C 顧 問 公 司 對 於 C R M 的 規 劃 提 出 ⼀ 個 五 ⾯ 向 的 指 導 模 式 ： V a l u e P r o p o s i - tion, User Experience, Product/Process/ Channel, micro-Segmentation, Information （ P E P S I ） 如 圖 1 0 。 此 架 構 特 別 點 出 C R M 的 最 ⾼ 指 導 ⽬ 標 ， 應 是 企 業 的 P / S 要 有 個 很 清 楚 的 價 值 命 題 ， 亦 及 其 市 場 定 位 要 非 常 清 楚 ， 讓 顧 客 能 清 楚 的 分 辨 出 ， 企 業 P / S 與 其 他 產 品 的 差 異 性 ， ⽽ 這 個 差 異 性 卻 是 要 深 入 去 了 解 消 費 者 的 消 費 經 驗 ， 傾 聽 消 費 者 的 聲 ⾳ 才 能 描 述 出 來 的 ， ⽽ 這 些 ⼯ 作 則 主 要 繫 基 於 充 分 顧 客 資 訊 的 收 集 與 精 確 的 顧 客 區 隔 。 張芷萱11-01 08:42: P36&37.A2. 需求面：顧客基礎學派(1)4P -> ICDT -> 4C:「依 RFM/CLV 分群，對高價值客推訂閱、新客給代管＋安心退降風險；以 CDP＋推薦做健康禁忌的個人化菜單；全通路 ETA/補償優化配送；啟動推薦碼與NPS 迴圈持續改版。預期 首購+20%、M3 留存>75%、NPS↑、LTV/CAC↑。」 Product → I(Information) → Customer（顧客）: ＊理論：JTBD、一對一行銷、S-D Logic＊議題：產品資訊一致性、VOC 回饋落地＊技術：PIM/CMS、推薦引擎、A/B＊範例：依「控鈉/控糖」檔案推個人化菜單＊KPI：首購轉化↑、品類命中率↑ Price → T(Transaction) → Cost to Customer（顧客成本）: ＊理論：CLV 定價、關係定價、公平感知＊議題：折扣疲勞、退貨與風險成本＊技術：動態定價、錢包/點數、風控＊範例：高 CLV 客走「月訂補給」並明示總成本＊KPI：LTV/CAC↑、毛利率↑、退貨率↓ Place → D(Distribution) → Convenience（方便）: ＊理論：全通路旅程、ServQual＊議題：身分串接、庫存可視、最後一哩＊技術：CDP＋OMS/WMS、到貨 ETA、異常補償＊範例：LINE 綁會員顯示最近取貨點與到貨倒數＊KPI：到貨準時率↑、結帳轉化↑ Promotion → C(Communication) → Communication（溝通）: ＊理論：許可式行銷、社會資本、信任-承諾＊議題：同意管理、頻控、內容疲勞＊技術：MA/ESP、事件觸發(NBA)、情緒/口碑監測 ＊範例：推薦碼雙邊獎勵＋NPS<7 自動開工單＊KPI：推薦帶新 R 值↑、封鎖率↓、NPS↑ 補充: 1.核心理論：留存→獲利（Reichheld）、CLV、RFM。2.常見議題：資料孤島、冷啟動、制度被濫用。3.共通技術：CDP、客訴工單、逆物流、詐欺偵測、實驗平台。 一句話應用：以 RFM 找回流 → 依檔案個人化溝通 → 代管＋安心退建信任 → 推薦擴散；看 轉化/留存/NPS 與 LTV/CAC。 賴玟卉11-01 08:55: 創新與動態能力 (Innovation & Dynamic Capabilities) 在 CRM 中的角色：「創新（Innovation）」與「動態能力（Dynamic Capabilities）」在 CRM（Customer Relationship Management，顧客關係管理） 中扮演極為關鍵的角色，CRM 不僅是技術系統，更是一種隨市場、顧客需求與科技變化而持續演進的策略性能力。一、創新在 CRM 中的角色(1)推動顧客互動方式的革新-創新使企業能開發新的互動通路與體驗，如：• 應用 AI 聊天機器人、智慧推薦系統 改善客服與行銷互動。• 透過社群媒體整合 CRM，即時蒐集顧客回饋。• 使用虛擬實境 (VR) 或 擴增實境 (AR) 提供沉浸式顧客體驗。目的： 讓顧客關係從交易導向轉為體驗導向，提升滿意度與忠誠度。(2)支援產品與服務創新-CRM 蒐集的顧客資料可成為創新靈感來源。• 透過分析顧客需求、抱怨與使用行為，企業可發掘新產品機會。• 將 CRM 與 大數據分析 或 商業智慧系統 (BI) 結合，形成「以顧客為中心」的創新決策。例： Netflix 依據 CRM 數據設計個人化內容推薦與原創節目。(3)促進內部流程創新-CRM 不只是前端系統，它也能驅動企業內部的流程再造（BPR）：• 自動化銷售與客服流程。• 整合行銷、銷售、售後資料，建立跨部門知識共享。• 提升決策效率與敏捷性。二、動態能力在 CRM 中的角色動態能力（Dynamic Capabilities） 指企業能夠 感知（sensing）、抓取（seizing）、並重構（reconfiguring） 資源以應對快速變化環境的能力。(1)感知市場與顧客變化（Sensing）• CRM 提供即時顧客資料分析能力，幫助企業感知趨勢與需求變動。• 透過 AI 或資料探勘偵測潛在流失顧客、熱門產品或潛在市場。例： Starbucks 透過 CRM 分析顧客消費模式，調整行銷活動與優惠策略。(2)抓取機會（Seizing）• 企業可依據 CRM 資訊快速推出新行銷方案、訂閱制服務或忠誠計畫。• 透過 CRM 系統中的洞察力，協助企業即時反應市場需求。例： Amazon 以 CRM 驅動的推薦引擎，在顧客行為變化後即時調整推播內容。(3)重構與整合資源（Reconfiguring）• CRM 讓企業能動態整合不同通路（線上、線下、社群），形成 全通路（Omnichannel）顧客體驗。• 當市場結構或顧客行為改變時，企業可快速調整 CRM 策略與流程。例： Zara 利用 CRM 數據快速更新設計與供應鏈，保持市場反應速度。在 CRM 中，「創新」是實現顧客價值與差異化的引擎，而「動態能力」則是讓企業能隨環境變化而持續優化顧客關係的基礎。兩者結合，使企業能從「資料導向」轉向「洞察與價值創造導向」，進而形成長期顧客忠誠與永續競爭力。 許凱程11-01 10:16: D2。頁碼：第 15 頁（PDF 顯示頁 45） 章節：MCR-BM 顧客關係管理之商業模式 內容摘要與說明 文中提到 MCR-BM（Marketing Customer Relationship Business Model） 模式包含 七大構面（7 Blocks），用以說明企業如何建構與顧客的長期關係。七大區塊如下： 顧客資料庫 (Customer Database) 蒐集與儲存顧客資料，建立完整的顧客檔案。 例如：銀行建立會員資料庫，記錄每位客戶的交易紀錄與偏好。 顧客分析 (Customer Analysis) 分析顧客行為、特徵與價值，進行市場區隔。 例如：利用RFM分析（最近消費、消費頻率、消費金額）找出高價值客群。 顧客互動 (Customer Interaction) 與顧客之間的溝通與互動方式。 例如：透過網站、App、電話客服與顧客互動。 顧客價值 (Customer Value) 企業提供給顧客的整體價值組合。 例如：便利、信任、服務品質與價格優惠。 顧客滿意與忠誠 (Customer Satisfaction & Loyalty) 顧客滿意會帶來重複購買與忠誠。 例如：會員回饋制度、積點兌換機制。 顧客關係維持 (Customer Retention) 保留現有顧客的策略。 例如：VIP專屬服務、生日優惠、定期問候。 顧客獲利 (Customer Profitability) 衡量顧客帶來的利潤與企業收益。 例如：計算每位顧客的終身價值（Customer Lifetime Value, CLV）。 郭佳婷11-07 09:57: 留言... 郭佳婷11-07 10:23: C3顧客開發過程模式 P43。 從 非顧客（Suspect） 的引起注意（Awareness）、有興趣顧客（Prospect） 的引發興趣與慾望（Interest、Desire），到 初次購買者（First Time Customer） 的促進行動（Action），再到 重複購買者與忠誠顧客（Repeat、Loyal Customer） 的維繫與回饋（Retention、Loyalty、Up/Cross sell）。 進一步的 品牌擁護者（Advocator） 強調推薦與口碑推廣，客戶（Client） 及 會員（Member） 重視關係維護與社群經營，而 流失顧客（Silent） 與 失落顧客（Lost） 則採用挽回或分析流失原因的策略。 整體來看，CRM是一個持續管理顧客關係的循環，企業需依顧客所處階段設計對應策略，從認知、互動到維繫與挽回，讓顧客逐步從陌生人轉變為忠誠支持者，達成長期價值與穩定關係的經營目標。 11-09 12:02: 梁智堯10-30 11:23: F3. Shanker (2000) 能力基礎 CRM 架構 P47, 頁碼有誤，應為 p. 49 11-09 12:15: 蔡鴻盛10-27 選錯題了？ 06:56: 留言...D3-P.44 其提到的「經營顧客價值模式」（Customer Value Management Model）， 應為： 三、經營模式 D3. 顧客價值模式 (Capital)
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