補充作業 (缺交作業者)

補充作業一、二

01/11前在教學歷程依分配  舉例說明  各顧客關係管理相關理論。

CRM 相關的理論與模式

Citation:

顧客關係管理(CRM)研究的一些相關理論模式與重要議題

林東清(Tung-Ching Lin) ；

資訊管理學報 9卷S期 ( 2002/02) , 31-56

分就四個層次而言：

一、策略目標

I1.      4R Model (Customer, Offer, Channel, Time)

I2.      10C (Lin, 2001)

二、競爭策略與市場定位

A1. 供給面：市場基礎學派、資源基礎學派

A2. 需求面：顧客基礎學派

(1)   4P -> ICDT -> 4C

J1. (2)   4P -> e世代的新替代觀念

J2. (3)   大量行銷 -> 顧客關係行銷策略

B1. Product Wheel Model

B2. Customer Valuation & Need Model

B3. Market Position Matrix (獲利貢獻*機會)

B4. 顧客價值羅盤

C1. 五種CR層級結構

C2. 顧客關係演進

C3. 顧客開發過程模式

三、經營模式

D1. 顧客資源生命週期 (CRLC 13階段)

D2. MCR-BM  7大Blocks

D3. 顧客價值模式 (Capital)

D4. Pepper & Roger’s 一對一模式

D5. PEPSI 模式

D6. 顧客過程模式 四構面

E1. 通路管理評估架構 (Brown, 2000)

E2. E-CRM 通路管理模式 (六大挑戰與目標)(Pritchart & Cantor, 2000)

        F1. Handen (2000) Implementation Model 五構面

        F2. Brown (2000) CRM 變革管理

        F3. Shanker (2000) 能力基礎 CRM 架構

四、基礎架構

G1. CRM的IT架構

G2. 顧客資料倉儲 (CDW) (六策略優勢)

G3. KCRM 的IT架構

H1. Tiwana (2000) KCRM 架構 (知識)

H2. Petrash (1996) 企業顧客資本

H3. Beckman (1997) KM的流程架構

H4. Tiwana (2000) 顧客關係願景工作矩陣 (組織與科技 * 外顯與內隱)

補充作業三

評讀 顧客關係管理 相關個案。(改為  01/18 前    e-mail 到 dsluo@cc.cust.edu.tw 繳交)

(學號末碼單數者做單數題，學號末碼偶數者做偶數題。)

妥善管理顧客關係的三階段如下圖，請各組就所提供個案資料說明與討論其顧客關係管理應用之情況。(個案資料下載)

圖  顧客關係管理的三階段 (資料來源：Kalakota Ravi & Marcia Robinson, 1999)

討論個案：(A) 聯合航空，(B) 優比速 (UPS)，(C) 中華電信，(D) 安泰人壽。

討論問題1：請說明比較個案的業別、CRM訴求重點。

討論問題2：請說明比較個案的資料類型，並說明其資料收集的困難點。

討論問題3：在資通訊技術部分，請說明比較個案運用技術及執行上的問題：(1) 資料倉儲，(2) 資料採礦，(3) 線上分析系統，(4) 決策支援系統，和(5) 網際網路。

討論問題4：請說明比較個案運用的顧客維繫之應用，如客服中心等。

討論問題5：請說明個案因顧客關係管理所帶來的競爭優勢。

討論問題6：請綜合歸納比較個案在顧客關係管理導入實務上的差異。

補充作業四
個案討論  台茂的顧客關係管理強化企業競爭優勢(學號末碼單數者做單數題，學號末碼偶數者做偶數題。 [個案資料下載]

(改為 01/18 前   e-mail 到 dsluo@cc.cust.edu.tw 繳交)

討論問題1：顧客可包含哪幾類，顧客關係管理 (CRM)的價值何在？

討論問題2：您認為CRM是否為企業獲利的主要關鍵因素，有哪些挑戰呢？

討論問題3：藉由本個案，您看到關係行銷的特色為何？

討論問題4：CRM與哪些企業資訊系統或資訊技術密切相關？

討論問題5：您看到該個案如何進行一對一行銷？

討論問題6：本個案在體驗行銷上的做法有哪些特色或重點？

討論問題7：本個案目前的顧客關係管理有哪些新的做法？

討論問題8：本個案與競爭對手在顧客關係管理上的差異為何？

資料來源：元智大學教授陳家祥)

本個案主角—台茂購物中心，藉由不同樓層之獨特特色(如電影城、運動場等)吸引顧客，建造出一座充滿所有人夢想的燦爛城堡，不但為國內前端之購物中心，也是顧客假日購物需求之首選。在金融海嘯與卡債風波雙重影響下，台茂依然能夠險中求存。為彌補顧客資訊掌握之不足，台茂透過發行店內卡—MORE利卡，強化公司內部對於顧客消費資料之控管，進行有效之資料庫行銷，預期透過MORE利卡來建置更完善的顧客資料庫，以便精準行銷達到效益最大化。而上述目標之首要任務便是顧客關係管理(Customer Relationship Management, CRM )，唯有完善之顧客關係管理，才能長久聯繫與顧客間的關係，考量顧客需求，並找出顧客的真正需求，此為服務業最大之存在任務。

顧客關係管理係指運用資訊科技，將企業本身策略、流程與文化結合， 設立整合企劃、行銷與客戶服務，提供客戶量身訂作等服務，以更瞭解顧客需求，提高客戶忠誠度及企業營運效益的解決方案。CRM主要工作包括:利用資訊科技建立顧客資料庫、經資料庫分析顧客的購買行為以擬訂行銷策略、與顧客建立關係，以及如何與顧客維持長久關係等。藉由本個案可說明CRM之相關理論，包含關係行銷、一對一行銷及體驗行銷。

l   深耕顧客，維繫關係

   台茂推出MORE利卡，不但能夠讓台茂即時得到顧客消費行為，並反映在資訊平台上，在台茂推出行銷方案或活動的同時，因其掌握MORE利卡顧客之消費模式或習性，加以分析並推出合適的行銷方案，也讓顧客能接受到其所需要的相關訊息活動，如此不但能夠加強台茂與顧客之間的關係，提高台茂行銷之效率，也使得顧客更貼近台茂的行銷活動，感受到台茂所欲傳遞之價值，藉此維繫雙方好關係，使雙方達到雙贏的局面。

 l   資訊整合，創造商機

藉由資料倉儲，台茂購物中心可根據不同的主題，對顧客的各項資料或消費紀錄進行分析，從中找出檔期行銷活動的主要目標，提高決策之正向效果。整合性則能避免傳統資訊系統的資料格式、命名、屬性等不一致的情況，台茂購物中心的員工即使在各個不同的操作系統環境下，該系統仍可經由特殊工具之整合、萃取與格式轉換等處理，提升員工之工作效率。由於台茂購物中心為單一據點經營， 因而時間變異性亦顯得更為重要，因消費者可能會希望立即瞭解自身消費之相關資訊，台茂亦可能需要在極短的時間內擬定行銷活動。台茂運用歷史資料與分析結果，在各階段，針對不同的顧客群、月份等進行推出不同的檔期活動，以提升消費者之貢獻。

藉由資料探勘技術的運用，使台茂購物中心更能精確地掌握消費者行為，以改善其服務之提供，甚至增加更多的交易機會。例如，能從過去的歷史資料中，將顧客的消費紀錄、店內行銷活動、業績等進行資訊處理，暸解及確認其中的關聯性及不同客群所產生的利益差距，進而針對各檔期的計畫和欲達到的目標做最完善的安排。台茂能夠利用資料探勘從大量的資料中挖掘、理解顧客的需求，因此對於不同的消費者、活動、商品，便能提供與顧客內心期待最相近的服務，而補足服務缺口、提升顧客滿意度及鞏固顧客忠誠度。

全部共 8則留言 01-04 13:48: Model一個清楚的指導架構。在以上這些關係的議題中，亦有學者提出他們的架構與模式。OHanden（2000）CRM的Implermentation有健可e- Model F1 Handen認爲企業要有效實施一個CRM專案要同時考慮五個構面（圖15）。1. Strategy：CRM策略CRM的策略包括以下大種：Channel Strategy，Segmentation Strategy Pricing Strategy，Marketing Strat- Branding Strategy，Advertis- ing Strategy。推動CRM時要常常評估與修改這些策略。2. Segmentation：市場區隔，包括Value-based與Need-based的區隔。ラ的egy 9 3. Technology：CRM須要優秀的IT來支持。Customer- 4. Process：CRM要設計Oriented的Process，且儘量Involve Customer到企業的Value讓顧客參與研發，測試、服務。5. Organization：CRM要有跨部門Segmnent團隊，而非如傳統的功能分工，每個Segment Team負責執行四大CRM工作：（Win Back，Loyalty，Cross Up Sell，Prospecting），且Team之內與彼此之間要重視知識分享。此模式的重點在強調CRM非只有IT，要引進CRM必須要整個企業策略，組織結構流程等一起調整配合，否則新的IT無法存活在老的經營模式內。 01-04 13:53: H4: CRM research的思考：一企業如何定義其最重要的CK？如何運用其CK？如何分類儲存其CK？一企業對於有異於數量化，結構化資訊的顧客知識應以何種IT，策略，文化，獎罰制度，考績制度來提昇顧客知識管理流程的績效？国The Customer Relationship Visionary's Task Matrix（Tiwana 2000）Tiwana認爲一個企業重要的顧客知識管理，依結構化的不同及組織面與技術面的不同可劃分爲四個象限，以及四群主要的工作如下（圖23）：此模式以架構出KCRM重要的組織架構機制與支援這些KCRM重要的IT科技，其強調人文與科技，外顯與內隱之間Technical 的平衡與配合的重要性。CRM research的思考：一不同的企業特色對於上述四群工作的重點有何不同？爲什麼？-一個要達到績效良好KCRM的企業，對於上述四群主要的KCRM的工作，如何來規劃，執行及考核？ 01-04 15:29: F2.Brown (2000) CRM 變革管理 在企業組織或人力發生重大變革期間，運用系統化做最佳的轉換管理，讓效益正成長的同時，也能讓員工享受變革帶來的成功喜悅。 企業實施客戶關係管理CRM便是變革管理的一個例子。這對於任何一個企業來說，CRM不僅僅是團隊使用的新技術，它還是改變個人、團隊和組織整體的工作方式。因此導入CRM平台需要管理的是變革管理中“硬性”（即  技術）和“軟性”（即人員）的變化。兩者的結合就是我們通常所說的組織變革管理（OCM）。 研究指出OCM的五個主要成功因素： 1. 高層領導者的支持 2. 員工的認同及接受 3. 優秀的變革團隊 4. 針對性的持續構通 5. 有策略的計劃和方法 D6. 顧客過程模式 四構面 商業模式是由四個相互連動的要素構成，合在一起才能創造價值。到目前為止，最重要的是第一個要素。 要素1：顧客價值主張 （Customer value proposition, CVP） 只有成功的公司，才能找到為顧客創造價值的方式。換句話說，就是找到方法，幫顧客把重要工作做好。我們所說的工作，是指在某種情況中，需要設法解決的根本問題。只要了解工作內容和涵蓋的面向，包括把工作做好的完整程序，就能設計出來。工作對顧客愈重要；顧客對做好工作的現有選項愈不滿意；跟目前的方法相比，你的解決方案愈能把工作做好（當然，價格也得更低），CVP就愈高。我們發現，如果別家公司在設計替代產品和服務時，沒有考量到那項工作的真正需求，而你可以設計出把那項單一工作做到完美的產品，那麼，創造CVP的機會就會最大。稍後我們會回頭再談這一點。 要素2：利潤公式 這是公司在提供價值給顧客的同時，為自己創造價值的一張藍圖，包括下列要素： 收入模式：價格×數量。 成本結構：直接成本、間接成本、規模經濟。主要取決於商業模式所需關鍵資源的成本。 利潤率模式：根據預期數量和成本結構，每一筆交易需要貢獻多少，才能達成希望獲得的利潤。 資源流通速度（resource velocity）：存貨、固定資產，以及其他資產週轉的速度要多快，以及整體來說，資源需要運用得多好，才能支持做到我們預期的銷售量，並達成期望的利潤。 人們常認為，「利潤公式」和「商業模式」可以交替使用。其實如何賺取利潤，只是商業模式的一部分而已。我們發現最有用的方法是，先按顧客價值主張設定定價，再決定變動成本和毛利應為多少。最後再決定要得到想要的利潤，應有多大規模和多快的資源速度。 要素3：關鍵資源（或資產） 這是指為目標顧客實現價值主張時，所需的人員、技術、產品、設施、設備、通路和品牌。重點放在為顧客和公司創造價值的關鍵要素，以及那些要素交互影響的方式（每家公司也有一般性的資源，但這些資源不會產生競爭差異）。 要素4：關鍵流程 每一家成功公司的營運和管理流程，都能在創造價值時，一再重複地執行各種作業，並提高規模。這些關鍵流程可能包括訓練、發展、製造、預算編列、規畫、銷售和服務等常態性任務，也包括公司的規定、評量標準和準則。 這四個要素有如企業的基石。顧客價值主張和利潤公式，分別定義了顧客和公司的價值；關鍵資源和關鍵流程，則描述如何為顧客和公司締造那些價值。 這個架構看來相當簡單，至於能不能發揮效果，要看各部分複雜的依存關係。四個要素中的任何一個如有大變化，都會影響其他要素和整體運作。成功的企業會設計比較穩定的系統，讓這些要素以一貫的互補方式，彼此緊繫在一起。 01-04 17:58: D2：CRM Research的思考：一企業如何利用CRM的IT來支援與顧客互動的這十三個階段？對不同的企業而言，那些步驟是核心？各步驟的績效與顧客滿意度的相關性如何？日Management of Customer Relationship in Business Media：MCR-BM Model（Korner2000）Korner以圖8的模式來分析CRM中重要的七大Blocks，互動關係。其中CI包括溝通的內容（Contents與通路（Channel），VA包括延伸性服務與資訊提供，CP包括Demographic，Psychographic，Geographic，Purchasing Pattern等資訊，Trust包括品牌，承諾，信心，隱私權等，VC的建立則希望透過顧客社群蒐集P / S，顧客偏好，市場預測等資訊，Process與Controlling則是並說明其間重要的。此Model主要針對e-Business或e- CRM的設計，其強調在Internet上要作好CRM的工作，必須掌握這七個變數的架構，尤其提出Virtual Community與Trust更是e-CRM新的重要的變數。 01-04 17:59: E2: Web上顧客的期望爲何，5）Legacy Customer Care Environment：要有健全的客戶服務基礎才能順利轉型e- CRM，不能建立在沙丘上。此模式的重點在於定義出e-CRM在各種不同媒介通路上最重要的關鍵議題，尤其強調的是科技面與人文面的同時同等的平衡與重要性。七，CRM引進模式企業要推行CRM，除了要有良好的經營模式與流程設計外，更要有良好的實施引進策略（Implementation Strategy），否則光有觀念無法落實嵌入企業的文化，則CRM的規劃仍是空談，而且任何一個新策略的引進都不會只是單構面的問題，Dick Lee（2000）提出80％只把焦點放在IT的企業，CRM都失敗。CRM的導入一定會牽動整個企業的文化，流程，組織結構，IT，人員等，且引進是一個漫長，複雜的組織變革過程，企業亦需要一個明確的變革管理，此外，從目標策略規劃到落實CRM的功能設計，企業也應有一個清楚的指導架構。在以上這些與CRM引進有密切關係的議題中，亦有學者提出他們的架構與模式。 01-05 14:40: (11):4R理論以關係行銷為核心，重在建立顧客忠誠。它闡述了四個全新的行銷組合要素：即關聯(Relativity)、反應(Reaction)、關係(Relation)和回報(Retribution)。4R理論強調企業與顧客在市場變化的動態中應建立長久互動的關係，以防止顧客流失，贏得長期而穩定的市場；其次，面對迅速變化的顧客需求，企業應學會傾聽顧客的意見，及時尋找、發現和挖掘顧客的渴望與不滿及其可能發生的演變，同時建立快速反應機制以對市場變化快速作出反應；企業與顧客之間應建立長期而穩定的朋友關係，從實現銷售轉變為實現對顧客的責任與承諾，以維持顧客再次購買和顧客忠誠；企業應追求市場回報，並將市場回報當作企業進一步發展和保持與市場建立關係的動力與源泉。 4R行銷理論的最大特點是以競爭為導向，在新的層次上概括了行銷的新框架。該理論根據市場不斷成熟和競爭日趨激烈的形勢，著眼于企業與顧客互動與雙贏，不僅積極地適應顧客的需求，而且主動地創造需求，通過關聯、關係、反應等形式與客戶形成獨特的關係，把企業與客戶聯繫在一起，形成競爭優勢。 (E1):Brown(2000)Channel Management Evaluation Model(通路管理評估架構)其中以兩個觀點來分析及評估企業CRM中的通路管理。以顧客的角度來評估，Brown認為好的企業應有下列重點 1.Information:通路是否有提供好的品質的資訊給顧客 2.Communication:通路是否提供顧客方便良好的互動與溝通 3.Transaction:通訊能否提供顧客安全方便的交易 01-05 19:25: D3 日客戶資本模型（Edvinson＆Malone，1997年）。Edvinson＆Malone在其所著的智能資本中將顧客價值（Customer Capital）的以一個五角形的模式來衡量，例如9。該模型主要定義CRM工作中的重要問題，並強調這些變量之間的相互作用。 例如，活躍的客戶角色有助於客戶的連續性和成功。 CRM研究的思路：如何設計這五個重要方面的度量工具，公司如何收集它們？ 在此期間是否有任何互動？ 例如：客戶角色的變化會影響客戶的連續性嗎？ -CRM如何規劃這五個重要領域以充分提高客戶價值？ 上面提到的公司的CRM業務模型強調了CRM實施的重要方面和問題，以及各個方面之間的相互作用，這更具描述性，並且以下業務流程體系結構強調了程序的性質。 （過程性的）工作設計框架中，任務（Task）是順序的。 A2 1.營銷組合的變化：4P模型：McCarthy（1970）→4C模型：Lauterborn（1990）Lauterborn（1990）認為，在未來以客戶為導向的時代，企業競爭優勢的思考應從最初的4P營銷轉向混合型 4C的考慮因素是（1）產品-客戶利益/需求價值/價值（客戶價值）價格成本）（3）位置→便利（客戶便利）（4）促銷→溝通（客戶溝通），即營銷 應改變傳統策略為了增加客戶價值，滿足客戶需求並做得更好，將以賣方為中心的積極主動的4P轉變為以客戶交付價值為核心的4C。 交互式通信可以減少客戶的精力，人工，時間和其他成本，從而提高客戶忠誠度。 該模型呼應Kotler（1999）的概念，→注意客戶（客戶明確指出電子發電公司的競爭優勢來自客戶對P / S的接受和對傳統價值的認可（例如： 完全滿意，需求，便利，溝通等（4C），無法理解和考慮客戶以產品為導向的策略將變得過時且無效。 CRM研究的思考：CRM如何改善客戶的4C？ IT在其中扮演什麼角色，例如：IT如何提高客戶的認知價值，以及如何減少客戶的人工，工作量和時間成本？ A6 T12傳統4P→e代的新替代概念（Pine，1999）Pine（1999）也認為，傳統4P思維應該在e代中帶來全新的競爭策略變化。 他們提出的觀點如下： （1）產品→客戶體驗個性化產品個性化服務 （2）價格-動態（h 16）·個性化（基於AE Jand IA的定價（f）定價 （3）地點→市場空間（2N5） （4）促銷→兩個 雙向交互大規模定制顧客關係 （客戶關係）除了說明從賣方導向到買方導向的競爭策略外，該框架還強調使用e-CRM和EC IT。 企業應考慮充分利用IT（例如：Web，Internet，Push，IA，數據挖掘）和其他工具，以實施以客戶為中心的新CRM策略，例如定制，個性化，動態定價等。CRM研究的思路：公司如何使用新的IT來實現上述戰略目標？ 例如：大量的定制產品，個性化服務以及不同行業變化的程度可以改善客戶價值感知。 3.大眾營銷策略已演變為客戶關係營銷策略（Tiwana 2000）。 Tiwana（2000）認為，傳統的大眾營銷競爭策略無法在電子一代中獲得競爭優勢，公司必須考慮如何轉變為CRM營銷策略，它認為CRM不僅是IT問題，而且還涉及許多文化因素。 ，認知，流程清單，策略和其他問題。 兩種策略之間的主要區別如下：策略比較 01-13 02:52: C1. 五種CR層級結構 層次分析法的基本思路與人對一個複雜的決策問題的思維、判斷過程大體上是一樣的。不妨用假期旅游為例：假如有3個旅游勝地A、B、C供你選擇，你會根據諸如景色、費用和居住、飲食、旅途條件等一些準則去反覆比較這3個候選地點．首先，你會確定這些準則在你的心目中各占多大比重，如果你經濟寬綽、醉心旅游，自然分別看重景色條件，而平素儉樸或手頭拮据的人則會優先考慮費用，中老年旅游者還會對居住、飲食等條件寄以較大關註。其次，你會就每一個準則將3個地點進行對比，譬如A景色最好，B次之；B費用最低，C次之；C居住等條件較好等等。最後，你要將這兩個層次的比較判斷進行綜合，在A、B、C中確定哪個作為最佳地點 　　1、建立層次結構模型。在深入分析實際問題的基礎上，將有關的各個因素按照不同屬性自上而下地分解成若幹層次，同一層的諸因素從屬於上一層的因素或對上層因素有影響，同時又支配下一層的因素或受到下層因素的作用。最上層為目標層，通常只有1個因素，最下層通常為方案或對象層，中間可以有一個或幾個層次，通常為準則或指標層。當準則過多時(譬如多於9個)應進一步分解出子準則層。 　　2、構造成對比較陣。從層次結構模型的第2層開始，對於從屬於(或影響)上一層每個因素的同一層諸因素，用成對比較法和1—9比較尺度構造成對比較陣，直到最下層。 　　3、計算權向量並做一致性檢驗。對於每一個成對比較陣計算最大特征根及對應特征向量，利用一致性指標、隨機一致性指標和一致性比率做一致性檢驗。若檢驗通過，特征向量(歸一化後)即為權向量：若不通過，需重新構造成對比較陣。 　　4、計算組合權向量並做組合一致性檢驗。計算最下層對目標的組合權向量，並根據公式做組合一致性檢驗，若檢驗通過，則可按照組合權向量表示的結果進行決策，否則需要重新考慮模型或重新構造那些一致性比率較大的成對比較陣。 運用層次分析法有很多優點，其中最重要的一點就是簡單明瞭。層次分析法不僅適用於存在不確定性和主觀信息的情況，還允許以合乎邏輯的方式運用經驗、洞察力和直覺。也許層次分析法最大的優點是提出了層次本身，它使得買方能夠認真地考慮和衡量指標的相對重要性。
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