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第4章

1.試說明五力分析觀念為何？

Ans.

與服務業者最相關之微觀環境，或是說要進入之競爭環境分析，可以波特之五力分析做為進入一產業之前，必須進行之細部分析，方能確定可否進入該產業，如圖4-1所示。

圖4-1  5力分析觀念

資料來源：修改自M. E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press, 1980.

2.試說明策略之三種層次型態?

Ans.

策略基本上依照其考慮層次和相關範疇，可分為如圖4-2之三種層次策略型態，包括：公司策略、競爭策略和其下之功能策略(Dessler, 2004)。

圖4-2　策略型態

3.試說明公司策略之四種子策略?

Ans.

公司策略又可再分成圖4-3之細部策略：

圖4-3　公司策略

1、成長策略

成長策略（growth strategies）係企業試圖在銷售、產品線、員工人數等大幅擴充所採取之策略。在此狀況下，一般會以集中本業發展、上下游之垂直整合或多角化方式成長發展。例如：麥當勞在台灣的分店數持續增加或統一超商在台灣已將近5,000家分店的方式，都屬於本業之集中發展；而過往統一企業由生產食品起家，再經營下游通路「統一超商」的策略，則是屬於上下游的垂直整合；至於eBay是世界上最大的拍賣網站，以192億美元買下全美最大比價網站Shopping.com，和併購網路電話業者Skype之做法，則是屬於多角化方式擴充成長。

2、穩定策略

穩定策略（stability strategies）係企業滿足於當時經營狀態，不進行任何成長行動。當企業之產業環境變動遲緩，甚或不會有過大波動，企業之策略即會傾向穩定導向，經營力求減少缺失、嚴格內控管理，分店或分公司數不會再急劇增加。

例如：台灣之事務機器（影印機、傳真機）銷售，對於企業或政府機構用戶，長期由台灣全錄、震旦行、佳能等公司銷售、服務，產業中沒有新的加入者，需求狀態也甚為穩定，基於此，這些公司之銷售也趨於平穩，分公司與員工人數也都持平，沒有大幅增加或衰減。

3、防禦策略

防禦策略（defensive strategies）又稱退縮策略（retrenchment strategies），係企業遭遇經營困境，而要縮小其營運規模之策略。當企業遭遇嚴重經營危機或產業不利狀況，可採翻盤（turnaround）做法，克服逆境讓公司重新獲利，如：在1980年代，美國三大汽車廠商之克萊斯勒，經營困難，虧損連連，就靠了艾科卡的精減成本和重新設計新產品，讓該公司起死回生。

再如2012年柯達的聲請破產保護，也是一種防禦策略。媒體報導全球家喻戶曉的相機及軟片巨擘美國伊士曼柯達公司，早在1975年便發明第一台數位相機，卻終於不敵數位化浪潮，聲請破產保護。柯達將在18個月重整期內出售1,100項與數位相關的專利權，重新塑造成一家以數位影像及材料為主的公司。

另外也可採撤資（divestiture），將企業部分事業部不再經營，或採清算（liquidation）方式，將公司全部售出，不再經營。以國外企業為例，德國西門子將其手機部門售予台灣明基電通，或是美國IBM將其個人電腦部門售予中國聯想，這都是屬於撤資之做法。但相對於明基電通和中國聯想而言，其策略則是屬於成長策略。

4、綜合策略

綜合策略（combination strategies）係企業對於不同之事業部，同時採取不同策略。通常當各事業部面對之產業環境或地區興衰懸殊時，就會採取綜合策略。例如：可口可樂在1990年代，就採綜合策略，一方面將其旗下哥倫比亞影片公司賣掉（撤資），一方面又擴充軟體飲料與橘子果汁之經營（成長）。對於集團型之企業，擁有眾多不同事業項目時，綜合策略常是高階經營者最關心也最頭痛之議題。

4.試說明競爭策略之三種主要型態?

Ans.

競爭策略（competitive strategies）又稱經營策略（business strategies），係企業之各個事業部，在其經營領域與競爭者競爭，以獲取競爭優勢之經營規劃(Fry, Stoner and Hattwick, 2005)。所謂競爭優勢（competitive advantage）就是企業與同業不同之處，企業可與同業比較，贏過對方之經營能力或技術，可分為如圖4-4之觀念。

圖4-4　競爭策略

5.試說明策略規劃程序有哪些步驟？

Ans.

策略之形成到落實，可分為形成、執行和評估成果三個主要階段，此種階段分類，就是管理循環（management cycle）的規劃、執行、考核精神。以服務業者為例，進行策略管理之第一步驟，就是確認組織現在之使命、目標與策略；其次，則是進行環境偵測之內、外部分析；其後，則是形成策略、執行策略和評估策略執行成果如何之基本管理過程。而整體之策略規劃過程，如圖4-5所示之五大步驟（Rue and Byars, 2005）。

圖4-5　策略規劃程序

6.試說明使命之意義為何？

Ans.

使命（mission）係組織之基本經營目的，通常使命之發軔，係企業當時創辦人或高階管理者們，對於企業經營訂定之最高原則與宗旨。使命一般包含了企業經營哲學、企業自我特色、主要提供之產品或服務、針對之顧客或市場、經營區域、對於股東義務、員工之承諾等等各個不同構面之最高主張與陳述。

高階主管在策略規劃開始，先要能夠完整回答：

1.企業屬於何種事業？

2.企業應該服務那些顧客？

3.企業應該如何發展能力？

訂定使命可使員工之思考和工作規劃，有所基本依循方向。而一個好的使命陳述，「最好不要太長，也不能太短；不能太廣，也不能太狹隘」，重點在於要使企業全體員工，或是外部顧客都能通曉。使命也必須有特殊意義，例如：「公司致力於提供高品質產品」，這就缺乏明顯特色，也過於廣泛。

7.請以「我家牛排」為對象，說明產品/市場擴張矩陣？

Ans.

安索夫(Ansoff)所提出的產品市場擴張矩陣(product/market expansion grid)，了解企業應該採取何種方式進行未來之成長(Ansoff, 1957)。

現有產品         新產品

圖4-7  產品市場擴張矩陣

行銷工作者可由市場新舊和產品新舊兩個構面，規劃企業之成長策略。依據安索夫之理論，成長策略就可分為分為：「市場滲透」(market penetration)、「市場發展」(market development)、「產品發展」(product development)和「多角化」(diversification)四種策略(Armstrong and Kotler, 2005)。

我家牛排之例子:

「市場滲透」(market penetration)-針對原有客群舉辦促銷活動。

「市場發展」(market development):針對原有產品，開發新顧客。

「產品發展」(product development):針對原有客群，提供新產品(如火鍋)。

「多角化」(diversification):針對新客群提供火鍋或披薩專賣。

8.請舉例說明學校的「市場發展」(market development)和「產品發展」(product development)，應該如何進行?

Ans.

台灣的學校開發大陸學生市場，即為市場發展；台灣大學院校開放校園拍攝婚紗或是經營校園咖啡廳。

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