CH3

第3章

1.試說明企業外在文化和內在文化為何？

Ans. 企業文化又可分為可見的外顯文化和內在文化。外顯文化（visible culture）係文化在表面可見部分，如員工服飾、辦公室佈置、符號、口號、儀式等，以IBM為例，其員工早期皆以深色（藍色為主）西裝、白襯衫，拿著黑色007手提箱著稱，博得「藍色巨人」封號，企業用戶看到穿藍色西裝的人前來，八九不離十就猜到是IBM業務人員上門，這種統一的服飾風格就是一種外顯文化。

而內在文化（hidden culture），則是組織成員內在之價值觀和共識，為肉眼不可見部分，如金士頓創造了一種「快樂」的企業文化，它們的員工，工作起來都特別開心，員工的流動率也是非常低。

2.試說明企業文化之五大內涵為何？

Ans. 學理上認為有如圖3-3所示之5種企業文化內涵(Daft and Marcic, 2004 )。

圖3-3　企業文化內涵

3.試說明X理論和Y理論為何?

Ans. 麥克格瑞特（Douglas McGregor），提出X理論和Y理論的企業文化狀態(Hitt, Black and Porter,  2005)。X理論管理者（Theory X Managers）係假設一般人天生都不喜歡工作，並會想盡辦法逃避工作；Y理論管理者（Theory Y Managers）係假設一般人天生就喜歡工作，把工作當成休閒和遊樂一般自然。因此，在管理功能就會呈現如表3-1之狀況。

表3-1　X、Y理論之管理功能

4.試以您所就讀之學校為例，說明「創辦人」和「社會化」，如何影響學校現在之文化？

Ans.文化大學之創辦人自奉儉樸、私人興學；對於中國文化至為強調，因此，校內建築都為具有中國特色之建築。新生入學如被選為曉峰學苑苑生，均會深深受到此影響。

5.試說明目標和計畫的五種目的?

Ans. 目標（goal）是組織未來期望實際達成之狀態；而計畫（plan）則係明確說明為達成目標所需之資源分配、行動時程與其他相關行動藍圖(Daft and Marcic, 2004)。例如：上海迪士尼樂園正式簽約啟動，首期建設將於2014年完成。不同於以往迪士尼樂園的投資模式，上海迪士尼樂園項目由中美雙方各成立一家投資控股公司，代表各自出資，然後根據建設、運營等不同職能分別成立數家合資公司，完成迪士尼主題樂園從建設到運營的全過程。像「簽約成立投資控股公司」和「建設與營運計畫」都屬於為達成目標之計畫。

訂定目標和計畫，主要係有下列五大目的(Daft and Steers, 1986)：

圖3-4　目標和計畫目的

6.試說明計畫型態依據其考量層面、延續時間、複雜性等，可分為哪三種型態?

Ans. 計畫型態依據其考量層面、延續時間、複雜性等，可分為三種型態，如圖3-5所示(Hitt et al., 2005)。

圖3-5　計畫型態

7.試說明目標管理的四大步驟?

Ans.

（一）設定目標

設定目標（set goals）係規劃欲達到之工作程度或數量，為目標管理最基礎也最困難部分。目標可分質化目標（qualitative goals），以文字敘述為主之目標，以及量化目標（quantitative goals），以明確數字為主之目標。

質化目標，如：「明年度要提升顧客滿意度，並有效降低顧客抱怨」，這大部分屬於原則性之文字敘述；量化目標，如上列之質化目標可量化為：「明年度要提升顧客滿意度至來客數的98%都達到滿意程度，而抱怨比率較今年度下降3%」。

而目標之設定，傳統皆由上級交付下級，如：總經理決定營業目標為300億，各個事業部即予分派達到此總目標額度；但MBO之目標設定，強調主管與下屬必須共同研商，達成共識後，再將此目標值確定。

例如：總經理設定國際事業部明年度應可成長15%之營業額，但事業部主管認為由於歐債風暴、人民幣可能升值等因素，成長10%目標較為合理。如果總經理能夠接受10%之成長，則事業部主管就與其下之各地區主管（歐洲、美洲、大陸區）繼續協商此10%之目標，若各地區主管也認同此目標，則就此敲定。否則，就要持續協調，待雙方都能認同，目標方算確定。

（二）發展行動計畫

發展行動計畫（develop action plans）係目標設定後，研擬達成目標之具體計畫。行動計畫可分為「組織部門」和「部門成員」之行動計畫。如：上述之業績設定，歐洲地區之營業目標為100億，而其下又有英國、法國、德國和東歐等四家分公司，為了達成這些業績目標，就必須擬定更明確之行動計畫，如:通路商擴增200家計畫。

（三）監測進度

監測進度（review progress）係在計畫之實際執行活動期間，進行定期或不定期的進度了解與控管。而若實際進度不符合先前進度目標，企業必須進行更正補強，以期使總目標能夠如期完成。

例如：一般企業之年度營業目標，會分為每月或每季之定期檢討。當銷售成績不如預期時，負責人員必須說明「進度無法達成原因、解決方法、補強進度措施或修正原先目標」，並在下次檢討時間，再次提出進度報告，若仍未能達成，就再重覆一次分析說明，最重要是要能修正或補強進度，如此，目標管理方可達到預期成效。

（四）績效評估

績效評估（appraise performance）係在進度已到目標完成期限時，檢視個人與部門的目標達成程度。企業通常會搭配適當之獎懲制度，以激勵成功達成目標之個人或組織；而達成進度未盡理想或大幅落後者，則會給予懲罰。正面之獎勵，不外乎口頭嘉獎、記功、加薪（獎金）或晉升；而負面之處罰有口頭告誡、記過、減薪或降級等。

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